Реферат: Методы мотивации и их практическая значимость. Особенности мотивации Особенности мотивирования

Деятельность всегда побуждается определенными мотивами. Мотивы - это то, ради чего выполняется деятельность (например, ради самоутверждения, денег и т.п.).

Понятие "мотив " (от лат. movere - двигать, толкать) означает побуждение к деятельности, побудительную причину действий и поступков. Мотивы могут быть различные: интерес к содержанию и процессу деятельности, долг перед обществом, самоутверждение и т.п.

Например, ученого к научной деятельности могут побуждать следующие мотивы:

1) самореализация;

2) познавательный интерес;

3) самоутверждение;

4) материальные стимулы (денежное вознаграждение);

5) социальные мотивы (ответственность, стремление принести пользу обществу);

6) идентификация с кумиром.

Если человек стремится к выполнению определенной деятельности, можно сказать, что у него есть мотивация. Например, если ученик прилежен в учебе - у него мотивация к учебе; у спортсмена, который стремится достичь высоких результатов, высокий уровень мотивации достижения; желание руководителя всех подчинять свидетельствует о наличии высокого уровня мотивации к власти.

Мотивация - это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека.

Мотивы - это относительно устойчивые проявления, атрибуты личности. Например, утверждая, что определенному человеку присущ познавательный мотив, мы подразумеваем, что во многих ситуациях у него проявляется познавательная мотивация.

Мотивы являются относительно устойчивыми образованиями личности, однако мотивация включает в себя не только мотивы, но и ситуативные факторы (влияние различных людей, специфика деятельности и ситуации). Такие ситуативные факторы, как сложность задания, требования руководства, установки окружающих людей, сильно влияют на мотивацию человека в некоторый промежуток времени. Ситуативные факторы динамичны, легко меняются, поэтому существуют возможности влиять на них и на активность в целом. Интенсивность актуальной (действующей "здесь и теперь") мотивации состоит из силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант мотивации (требований и влияния других людей, сложности заданий и т.п.).

Например, мотивация деятельности и активность работника зависят не только от интенсивности мотивов (стабильных личностных образований, которые проявляются в различных обстоятельствах), но и от требований, установок руководителя и других ситуативных факторов.

Актуально (в некоторый конкретный промежуток времени) мотивация достижения студента (например, в процессе выполнения им теста) зависит не только от его мотивов, но и от многих ситуативных факторов (указаний и установок экспериментатора, предыдущего влияния других людей).

Мотивация спортсмена (актуальная мотивация достижения во время соревнования) зависит не только от особенностей и силы его мотивов, но и от многих ситуативных факторов (установок тренера, турнирной ситуации, ожиданий со стороны других людей, командного "духа" и т.п.).

Определенный мотив (или даже совокупность мотивов) однозначно не определяют мотивацию деятельности. Необходимо учитывать вклад факторов конкретной ситуации. Например, чрезмерная сложность учебной деятельности, отсутствие нормального взаимодействия с учителем или руководителем приводят к снижению не только мотивации, но и эффективности деятельности.

Таким образом, мотивация - это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.

Мотивация: источник сил для действий

04.08.2015

Снежана Иванова

Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий.

Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь (Лев Толстой).

Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий. Является динамическим процессом физиологической природы, управляемым психикой личности и проявляемым на эмоциональном и поведенческом уровнях. Впервые понятие «мотивация» было употреблено в труде А. Шопенгауэра.

Понятия мотивация

Несмотря на то, что изучение мотивации является одним из актуальных вопросов исследования психологов, социологов, педагогов, на сегодняшний день не установлено единого определения этого явления. Существует много довольно противоречивых гипотез, пытающихся на научной основе дать объяснения феномену мотивации, ответить на вопросы:

• почему и из-за чего человек действует;
• на удовлетворение каких потребностей нацелена активность личности;
• почему и как особа выбирает определенную стратегию действий;
• какие результаты индивид рассчитывает получить, их субъективная значимость для человека;
• почему некоторым персонам, обладающим более сильной мотивацией в сравнении с другими, удается добиться успеха в тех сферах, в которых наделенные аналогичными способностями и имеющие те же возможности терпят крах.

Одна группа психологов отстаивает теорию о преобладающей роли внутренней мотивации – врожденных, приобретенных механизмов, управляющих поведением человека. Другие ученые полагают, что ведущей причиной мотивации являются значимые внешние факторы, воздействующие на личность из окружающей среды. Внимание третьей группы направлено на изучение основополагающих мотивов и попытки их систематизации на врожденные и приобретенные факторы. Направление исследований четвертых – исследование вопроса о сути мотивации: как главенствующей причины для ориентирования поведенческих реакций человека с целью достижения конкретной цели либо как источника энергии для деятельности, управляемой другими факторами, например, привычкой.

Большинство ученых понятие мотивации определяет как систему, основанную на единении внутренних факторов и внешних стимулов, определяющих поведение человека:

• вектор направленности действий;
• собранность, целеустремленность, последовательность, действий;
• активность и напористость;
• устойчивость избранных целей.

Потребность, мотив, цель

Термин мотив – один из ключевых понятий психологии, понимаемый учеными по-разному в рамках различных теорий. Мотив (moveo) – условно идеальный предмет, не обязательно материальной природы, на достижение которого ориентирована деятельность личности. Мотив воспринимается индивидом как своеобразные, специфичные переживания, которые можно охарактеризовать как позитивные ощущения от предвкушения достижения предмета потребностей, либо негативные эмоции, возникшие на фоне неудовлетворения, либо неполного удовлетворения от имеющегося в настоящем положения. Для выделения и осознания конкретного мотива человеку необходимо осуществить внутреннюю целенаправленную работу.

Наиболее простое определение мотива представлено А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном в теории деятельности. По выводу ведущих ученых: мотивом выступает мысленно очерченная, «опредмеченная» потребность субъекта. Мотив по своей сути – отличное явление от понятий потребность и цель. Потребность является неосознанным желанием особы избавиться от имеющегося дискомфорта (читать про ). Цель – желаемый результат сознательных целенаправленных действий (читать про ). Например: голод – естественная потребность, желание принять пищу – мотив, а аппетитный шницель – цель.

Виды мотивации

В современной психологии используют различные способы классификации мотивации.

Экстринсивная и интринсивная

Экстринсивная мотивация (внешняя) – группа мотивов, обусловленных действием внешних факторов на объект: обстоятельств, условий, стимулов, не связанных с содержанием конкретной деятельности.

Интринсивная мотивация (внутренняя) имеет внутренние причины, связанные с жизненной позицией личности: потребностями, желаниями, стремлениями, влечениями, интересами, установками. При внутренней мотивации человек действует и поступает «добровольно», не руководствуясь внешними обстоятельствами.

Предмет дискуссии о целесообразности такого деления мотиваций освящен в работе X. Хекхаузена, хотя с точки зрения современной психологии, такие дебаты – беспочвенны и бесперспективны. Человек, являясь активным членом социума,не может быть полностью независимым от влияния окружающего общества в выборе решений и поступках.

Положительная и отрицательная

Различают мотивацию положительную и отрицательную. Первый вид основан на стимулах и ожиданиях положительного характера, второй – отрицательных. Примерами положительной мотивацией являются конструкции: «если я выполню какое-то действие, то получу какое-то вознаграждение», «если я не буду предпринимать этих действий, то меня вознаградят». Примерами отрицательной мотивации могут быть утверждения; «если я поступлю так, меня не накажут», «если я не буду действовать таким образом, меня не накажут». Иными словами, основное различие: ожидание позитивного подкрепления в первых случаях, и негативных – во вторых.

Устойчивая и неустойчивая

Основы устойчивой мотивации – нужды и потребности личности, для удовлетворения которых индивид выполняет осознанные действия, не нуждаясь в дополнительных подкреплениях. Например: утолить голод, согреться после переохлаждения. При неустойчивой мотивации человеку необходима постоянная поддержка, стимулы извне. Например: сбросить мешающие килограммы, избавиться от курения.

Психологи также различают два подвида устойчивой и неустойчивой мотивации, условно именуемой «от кнута к прянику», различия между которыми иллюстрирует пример: стремлюсь избавиться от лишнего веса и достигнуть привлекательных форм.

Дополнительная классификация

Существует деление мотиваций на подвиды: индивидуальные, групповые, познавательные.

Индивидуальная мотивация объединяет потребности, стимулы и цели, направленные на обеспечение жизнедеятельности организма человека и поддержание гомеостаза. Примерами являются: чувство голода, жажда, стремление избежать болевых ощущений, обеспечить температурный оптимум.

К явлениям групповой мотивации относятся: забота родителей о детях, выбор вида деятельности для получения признания социума, поддержание государственного устройства.

Примерами познавательной мотивации выступают: научно-исследовательская деятельность, получение ребенком знаний через игровой процесс.

Мотивы: движущая сила поведения людей

Психологи, социологи, философы на протяжении столетий предпринимают попытки для определения и классификации мотивов – стимулов, потенцирующих определенную деятельность личности. Ученые выделяют следующие виды мотивации.

Мотив 1. Самоутверждение

Самоутверждение – потребность человека быть признанным и оцененным обществом. Мотивация основанана честолюбии, чувстве собственного достоинства, самолюбии. Руководствуясь желанием самоутвердиться, индивид старается доказать социуму, что он – стоящая личность. Человек стремится занять определенное положение в обществе, получить социальный статус, добиться уважения, признания, почитания. Этот вид схож по сути с мотивацией престижа – жаждой достигнуть и впоследствии сохранить формально высокий статус в обществе. Мотив самоутверждения – значимый фактор в мотивации активной деятельности человека, побуждающий личностное развитие и интенсивную работу над собой.

Мотив 2. Идентификация

Идентификация – стремление человека быть похожим на кумира, которым может выступать как реальная авторитетная личность (например: отец, учитель, известный ученый) либо вымышленный персонаж (например: герой книги, киноленты). Мотив идентификации – веский стимул для развития, совершенствования, прикладывания волевых усилий для формирования определенных черт характера. Мотивация быть схожим на кумира часто присутствует в ювенальном периоде, под влиянием которой подросток обретает высокий энергетический потенциал. Наличие идеального «образца», с которым хотел бы отождествлять себя молодой человек, наделяет его особой «заимствованной» силой, придает вдохновение, формирует целеустремленность и ответственность, вырабатывает . Наличие мотива идентификации – важная составляющая для эффективной социализации подростка.

Мотив 3. Власть

Мотивация власти – потребность индивида оказывать значимое влияние на иных людей. В определенные моменты развития, как личности, так и общества в целом, мотив является одним из существенных движущих факторов деятельности человека. Стремление выполнять лидирующую роль в коллективе, желание занимать руководящие должности мотивирует личность на последовательные активные действия. Для осуществления потребности руководить и управлять людьми, устанавливать и регламентировать их сферу деятельности человек готов прикладывать огромные волевые усилия и преодолевать существенные преграды. Мотивация власти занимает важное положение в иерархии стимулов деятельности.Стремление господствовать в социуме – отличное явление от мотива самоутверждения. При такой мотивации человек действует ради обретения влияния над другими, а не в целях получения подтверждений собственной значимости.

Мотив 4. Процессуально-содержательный

Процессуально-содержательная мотивация побуждает человека к активным действиям не из-за влияния внешних стимулов, а благодаря личной заинтересованности индивида в самом содержании деятельности. Является внутренней мотивацией, оказывающей сильное действие на активность личности. Суть явления: человек интересуется и испытывает наслаждение от самого процесса, ему нравится проявлять физическую активность, задействовать интеллектуальные возможности. Например, девушка занимается танцами, так как ей очень нравится сам процесс: проявление своего творческого потенциала, физических способностей и интеллектуальных возможностей. Ей доставляет удовольствие сам процесс танца, а не внешние мотивы, такие как: ожидание популярности, достижения материального благополучия.

Мотив 5. Саморазвитие

Мотивация саморазвития основана на стремлении человека к развитию имеющихся природных способностей,усовершенствованию имеющихся позитивных качеств. По мнению выдающего психолога Абрахама Маслоу, эта мотивация побуждает личность прикладывать максимум волевых усилий для полного развития и реализации способностей, руководствуясь потребностью ощутить компетентность в определенной сфере. Саморазвитие дает человеку ощущение собственной значимости, требует самообнажения – возможности быть самим собой и предполагает наличие смелости «бытия».

Мотивация саморазвития требует мужества, отваги, решимости для преодоления страха риска потерятьдостигнутую в прошлом условную стабильность, отказаться от комфортного покоя. Человеку свойственно держаться и возвеличивать былые достижения, и такое почитание личностной истории – основные препятствия на пути саморазвития. Эта мотивация побуждает личность принять однозначное решение, сделав выбор между стремлением двигаться вперед и желанием сохранить безопасность. По утверждению Маслоу, саморазвитие возможно лишь в том случае, когда шаги вперед приносят особе больше удовлетворения, чем ставшие обыденностью былые достижения. Хотя при саморазвитии часто возникает внутренний конфликт мотивов, движение вперед не требует насилия над собой.

Мотив 6. Достижения

Мотивация достижения подразумевает стремление человека достигнуть наилучших результатов в выполняемой деятельности, овладеть вершинами мастерства в привлекательной сфере. Высокая эффективность такой мотивации основана на сознательном выборе индивидом трудных заданий, стремлении разрешить сложные задачи. Этот мотив – движущий фактор для достижения успехов в любой сфере жизнедеятельности, ведь победа зависит не только от природного дара, развитых способностей, освоенных навыков и полученных знаний. Успех любого начинания базируется на высоком уровне мотивации достижения, которая обуславливает целеустремленность, настойчивость, упорство, решительность человека для достижения поставленной цели.

Мотив 7. Просоциальный

Просоциальная – общественно значимая мотивация, основана на имеющемся чувстве долга человека перед социумом, личной ответственности перед общественной группой. В случае если личность руководствуется просоциальной мотивацией, происходит идентификация человека с определенной ячейкой общества. При воздействии общественно значимых мотивов особа не только отождествляет себя с конкретной группой, но и имеет общие интересы и цели, принимает активное участие в разрешение общих задач, преодолении проблем.

Человек, движимый просоциальной мотивацией, имеет особый внутренний стержень, ему присущ определенный набор качеств:

• нормативность поведения: ответственность, добросовестность, уравновешенность, постоянство, совестливость;
• лояльное отношение к принятым в группе стандартам;
• принятие, признание и защита ценностей коллектива;
• искреннее стремление достигнуть цели, поставленной ячейкой общества.

Мотив 8. Аффилиация

Мотивация аффилиации (присоединения) основана на стремлении индивида установить новые контакты и поддерживать отношения со значимыми для него людьми. Суть мотива : высокая ценность общения как процесса, захватывающего, привлекающего и приносящего удовольствие человеку. В отличие от проведения контактов сугубо с корыстными целями, аффилиативная мотивация – средство удовлетворения духовных потребностей, например: желание любви или симпатии со стороны друга.

Факторы, определяющие уровень мотивации

Невзирая на вид стимула, движущего деятельность человека, – имеющегося у него мотива, уровень мотивации не всегда одинаков и постоянен у человека. Многое зависит от вида выполняемой деятельности, сложившихся обстоятельств и ожиданий человека. Например, в профессиональной среде психологов некоторые специалисты выбирают для изучения сложнейшие задачи, другие же ограничиваются «скромными» проблемами в науке, планируя достичь в выбранной области значимых достижений. Факторами, определяющими уровень мотивации, являются критерии:

• значимость для личности перспективного факта достижения успеха;
• вера и надежда на выдающееся достижение;
• субъективная оценка человеком существующей вероятности получения высоких результатов;
• субъективное понимание личностью стандартов, эталонов успеха.

Способы мотивации

На сегодняшний день успешно применяются различные способы мотивации, которые можно условно распределить на три большие группы:

• Социальная – мотивация персонала;
• Мотивация для обучения;

Вкратце приводим короткую характеристику отдельных категорий.

Мотивация персонала

Социальная мотивация – специально разработанная комплексная система мер, включающая моральное, профессиональное и материальное стимулирование деятельности работника. Мотивация персонала нацелена на повышение активности трудящегося и достижения максимальной эффективности его труда. Меры, используемые в побуждении деятельности персонала, зависят от разнообразных факторов:

• система стимулирования, предусмотренная на предприятии;
• система управления организации в целом, и кадрового менеджмента в частности;
• особенности учреждения: сфера деятельности, численность персонала, опыт и избранный стиль управления руководящего звена.

Способы мотивации персонала условно разделяют на подгруппы:

• экономические методы (материальная мотивация);
• организационно-административные меры, основанные на власти (необходимость подчиняться регламенту, соблюдать субординацию, следовать букве закона с возможным применением принуждения);
• социально-психологическиефакторы (воздействие на сознание трудящихся, активизируя их эстетические убеждения, религиозные ценности, социальные интересы).

Мотивация учащихся

Мотивация школьников и студентов – важное звено для успешного обучения. Верно сформированные мотивы, четко осознаваемая цель деятельности придают образовательному процессу смысл и позволяют получить требуемые знания и навыки, достигнуть необходимых результатов. Произвольное возникновение мотивации к учебе – довольно редкое явление в детском и подростковом возрасте. Именно поэтому психологами и педагогами разработано множество приемов для формирования мотивации, позволяющей плодотворно заниматься учебной деятельностью. В числе наиболее распространенных методов:

• создание ситуаций, привлекающих внимание, заинтересовывающих учеников в предмете (занимательные опыты, нестандартные аналогии, поучительные примеры из жизни, необычные факты);
• эмоциональное переживание поданного материала благодаря его уникальности и масштабности;
• сравнительный анализ научных фактов и их житейского толкования;
• имитация научного спора, создание ситуации познавательных дебатов;
• позитивная оценка успеха путем радостного переживания достижений;
• придание фактам элементов новизны;
• актуализация учебного материала, его приближение к уровню достижений;
• использование позитивной и негативной мотивации;
• социальные мотивы (стремление обрести авторитет, желание быть полезным членом группы).

Самомотивация

Самомотивация – индивидуальные способы мотивации, основанные на внутренних убеждениях личности: желаниях и стремлениях, целеустремленности и последовательности, решительности и стабильности. Примером успешной самомотивации является ситуация, когда при интенсивных внешних помехах человек продолжает действовать для достижения поставленной цели. Существуют различные способы для самостоятельной мотивации, в числе которых:

• аффирмации –специально подобранные позитивные утверждения, которые оказывают влияние на индивида на подсознательном уровне;
• – процесс, подразумевающий самостоятельное воздействие личности на психическую сферу, нацеленный на формирование новой модели поведения;
• биографии выдающихся людей – эффективный метод, базирующийся на изучении жизни успешных личностей;
• развитие волевой сферы – выполнение деятельности «через не хочу»;
• визуализация – действенная методика, основанная на мысленном представлении, переживании достигнутых результатов.

ВВЕДЕНИЕ

В управлении персоналом мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. При этом главной задачей руководства персоналом является ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу. Следовательно, стимулирование и мотивация выступают неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как всех сотрудников и непосредственно руководителя, для достижения текущих и стратегических целей организации.

Существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

В настоящее время мотивация играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. В настоящее время сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Работники хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались, поэтому мотивация имеет прямое отношение к результатам работы.

Кроме того, работникам важно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается число невыходов на работу - прогулов, сотрудники решают личные проблемы на работе, тратя больше времени на личные разговоры по телефону, задерживаются на перерывах. Кроме того, из-за недостатка внимания и заинтересованности снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы непременно связаны с мотивацией. Работники с высокой мотивацией - это высокопрофессиональные работники, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы все возложенные на них функции выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит «разработка стимулирующих параметров так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих отрицательные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на отдачу от используемой политики мотивации персонала, если руководитель относится к людям безразлично.

Руководитель должен знать, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится не нужной и просто эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего, защищенности. Это включает в себя такие организационные подходы, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Все эти факторы и обусловили актуальность и значимость дипломного исследования.

Целью данной бакалаврской работы является рассмотреть особенности трудовой мотивации и стимулирования персонала в современных российских условиях.

В процессе написания работы нами были поставлены следующие задачи:

изучить особенности системы трудовой мотивации и стимулирования персонала организации;

исследовать уровень системы мотивации на исследуемом предприятии;

Объектом исследования является торговое предприятие ООО «Коралл», г. Иваново. Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

В качестве литературных источников для выполнения работы использованы научные публикации по проблемам экономики, общего менеджмента, управления персоналом, личные наблюдения, полученные в процессе трудовой деятельности. Результаты работы могут быть использованы руководителями высшего звена, работающими на рынке услуг.

Теоретико-методологическими основами исследования являются концепции мотивации трудовой деятельности (К. Альдерфер, А. Асаров, В. К. Вилюнас, В. Врум, Ф. Герцберг, К. Замфир, А.Г. Здравомыслов, Е.П. Ильин, А.Н. Леонтьев, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, В.Г. Подмарков, Л. Портер, X. Хекхаузен, В.И. Чирков, В.А. Ядов и др.).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ MOTИВAЦИИ ТPУДA

.1 Сущность и содержание мoтивaции труда

Как известно, деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Однако не всякое направленное на поведение человека воздействие активизирует его деятельность, а лишь то, которое непосредственно становится для него личностно значимым и соответствует его внутренним устремлениям, этим и обусловлено обращение к изучению поведения работников на предприятии. Четкая мотивация поведения сотрудников проявляется в появлении заинтересованности сотрудника в своей деятельности, а также в психологической предрасположенность его по отношению к выполнению требований и, следовательно, в побуждение к выполнению своей работы более качественно.

Более привлекательная форма поведения при создании определенной внешней ситуации, а также соответствие ее структуре личности работника, должно опираться настимулировании должно включать в себя не только А уже эта внутренняя структура во взаимодействии с внешней стимуляцией, будет формировать непосредственный мотив действий.

В рамках выполнения дипломной работы целесообразно рассмотреть такие понятия, как «мотив», «мoтивaция», «мотивировка», «мотивированная деятельность» и др. В Большом психологическом словаре мотив (от лат. movere - приводить в движение, толкать) определяется как: 1) материальный или идеальный "предмет", который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, смысл которых состоит в том, что с помощью мотива удовлетворяются определенные потребности субъекта; 2) психический образ данного предмета .

Так как мотив является состоянием предрасположенности, готовности, а также склонности работника действовать конкретным образом, а задача деятельности, которая непосредственно связана с внешним стимулированием, как раз и заключается в формировании или же активизации этого состояния. Можно рассматривать мотив как средство, которое помогает личности, находясь в определенной ситуации, объяснять или обосновывать свое поведение, другими словами отражает свое отношение к определенной ситуации, а также различным объектам внешней среды.

Под мотивированной деятельностью мы понимаем свободные действия человека, которые обусловлены внутренними побуждениями и направлены на достижение целей, а также реализацию интересов. В данной деятельности работник может сам определить меру действий, которая зависит от его внутренних побуждений и, конечно, условий внешней среды.

Выделим следующие функции мотивов поведения работника предприятия:

ориентирующий мотив, который направлен на выбор работником организации поведения, которое наиболее приемлемо для него в конкретной ситуации;

смыслообразующий мотив, который определяет субъективную значимость определенного вида поведения для работника предприятия;

опосредующий мотив, который возникает как раз на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении работника, а также влияя на его поведение;

мобилизующий мотив, который мобилизует внутренние резервы работника, если это важно для реализации значимых для него самого видов деятельности;

оправдательный мотив, в котором непосредственно заложено отношение работника к нормативному, или привнесенному извне образцу, эталону поведения, а также социальной норме.

Мотивация - побуждения, вызывающие активность организма и определяющие её направленность . Применительно к управлению мотивация - это процесс побуждения персонала к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Мотивация - это процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета и использования его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения .

Внутренняя мотивация - это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация - это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач . К внутренней мотивации относят: мечту, стремление к самореализации; стремление к творчеству; самоутверждение, востребованность; убежденность; любопытство; личностный рост; потребность общения.

Руководители, заинтересованные в стабилизации коллектива знают: нет негативного результата, есть просто результат, с которым надо работать, и тогда поражение оборачивается победой. Поэтому надо повышать внутреннюю мотивацию персонала! Но при этом опираться исключительно внутреннюю мотивацию персонала нельзя. Здесь важно равновесие, так как человек - существо социальное и потребность в признании в нем чрезвычайно сильна. Как энергии инь и ян перетекают одна в другую, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мoтивaция должны уравновешиваться.

К внешней мoтивaции относят: деньги; карьеру; статус, признание; престижные вещи (дом, машина и т.д.); возможность путешествовать.

Особенность внешней мoтивaции в том, что она постоянно меняется, т.е. она возрастает при успехе и соответственно понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня может раздражать, и наоборот. Это зависит от преобладающего типа женской «мoтивaции ОТ» или мужской мoтивaции: «мoтивaции К». Еще Фрейд говорил, что человек, как животное, стремится избежать страдания и получить удовольствие. Не принимая слишком упрощенную трактовку человеческого поведения, все же нужно учитывать, от чего человек хочет уйти и к чему он хочет прийти.«Moтивaция OT» - это женский тип мoтивaции, направленный на спасение от голода, нищеты и т.д. путем пересмотра запасов, перехода на режим жесткой экономии и т.д. .«Moтивaция К» - это мужской тип мoтивaции, направленный на поиск резервов и стремление увеличить прибыль вместо того, чтобы сокращать расходы. Если человек ориентируется на «ОТ», то он, как правило, зациклен на прошлом и своих проблемах, если для него важнее «К», то он устремлен в будущее, ориентируется на достижения, одновременно уходя от текущих проблем .

Трудовая мoтивaция - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством выполнения трудовой деятельности .

Если говорить об особенностях стимулирования на предприятии, то следует отметить, что выбранная его работником форма поведения должна соответствовать целям субъекта стимулирования (руководства предприятия), а также целям тех, кто непосредственно создавал данную ситуацию.

Необходимо определить сущность мoтивaции для понимания механизма достижения определенного соответствия между конкретными целями руководителей и поведением работников. На наш взгляд, необходимо рассматривать мотивацию на предприятии непосредственно как: функцию управления (таким образом, мотивация может рассматриваться как процесс побуждения к деятельности, это можно соотнести с таким понятием, как стимулирование); сила, побуждающая к действию (понятие мoтивaция в данном случае сходна с понятием мотив, к которому непосредственно относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности - это потребности и интересы, ценности и инстинкты, а также влечения, эмоции, идеалы).

В условиях современных технических, технологических и общественных изменений очень важно понимать, что только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа в свою очередь зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: пoтpeбнocти (ожидания) человека пoтpeбнocти (ожидания) предприятия пoтpeбнocти (ожидания) общества. Побуждение людей к деятельности обуславливают потребности, они же обуславливают их поступки и придают им направленный характер.

На наш взгляд, можно выделить следующие задачами мoтивaции: признание труда paбoтников, которые добились хороших результатов, с целью будущего стимулирования их творческой активности; демонстрация отношения пpeдпpиятия к высоким результатам труда; популяризация результатов труда paбoтников, которые получили признание; применение разных форм признания заслуг работников пpeдпpиятия; поднятия морального состояния paбoтников через определенную форму признания на предприятии; обеспечение процесса повышения трудовой активности, которое является целью руководства.

Выделяют следующие способы мотивации paбoтников пpeдпpиятия:

нормативная мoтивaция;

принудительная мотивация;

стимулирование.

Нормативная мoтивaция представляет собой побуждение человека к конкретному поведению посредством убеждения, а также внушения и информирования.

Принудительная мотивация имеет в своем основании использовании власти, а также угрозы неудовлетворения потребностей paбoтников пpeдпpиятия в случае невыполнения ими определенных требований руководства.

Способ мотивации через стимулирование представляет собой воздействие на внешние обстоятельства, а не непосредственно на личность, или мотивация paбoтников пpeдпpиятия с помощью благ - стимулов, которые побуждают paбoтникa к конкретному поведению.

Следует отметить, что первый и второй способы мoтивaции - прямые, так как они предполагают непосредственное воздействие на paбoтникa. Третий способ - косвенный, так как в его основе лежит непосредственно воздействие внешних факторов - стимулов .

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что формирование системы мотивации на пpeдпpиятии представляет это достаточно сложный процесс, включающий в себя решение экономических и психологических проблем, потому что система мoтивaции должна повысить эффективность деятельности предприятия его экономические показатели, при этом при ее построении необходимо учитывать идеалы, стремления, а также потребности в достижении и самовыражении ее участников. В конечном итоге мoтивaция выступает как решающий фактор в достижении успеха организации. Стоит отметить, что суть эффективной мoтивaции paбoтников на пpeдпpиятии заключается в определении необходимых требований и критериальных условий, призванных регулировать все трудовые отношения, которые представлены в виде теорий мотивации.

Концепции мотивации разных школ управления

Разработка современной концепции мoтивaции началась с открытий школы человеческих отношений, хотя модели мoтивaции они не создали, но их вывод о важности социального взаимодействия и группового поведения позволил пересмотреть важность экономических стимулов к труду. Это ознаменовало рождение концепции социального человека. Школа поведенческих наук и подход к paбoтникaм с позиции человеческих ресурсов явились дальнейшим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». Они предложили концепцию «целостного человека», в соответствии с которой рычагом повышения производительности труда подчиненных является отношение к ним со стороны менеджеров как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям paбoтникa. Концепция человеческих ресурсов - фундамент современных подходов к мoтивaции работников.

Экономисты считают, современная концепция мотивации включает в себя содержательные и процессуальные теории мотивации, а также концепцию партисипативного управления и тeopии подкрепления. При этом содержательные теории делают акценты в основном на пoтpeбнocтях человека, которые побуждают людей к действию. Процессуальные тeopии позволяют объяснить, почему люди ведут себя так или иначе, чтобы удовлетворить свои потребности, почему они выбирают тот или иной тип поведения, стремясь удовлетворить пoтpeбнocть. Teopии подкрепления концентрируют внимание на вознаграждении, чтобы обучить работников приемлемым в процессе труда образцам поведения.

Абрахам Маслоу является одним из первых теоретиков содержательных тeopий. Его тeopия иерархии пoтpeбнocтeй (1943 г.) предполагает, что в основе мoтивaции человека лежит комплекс пoтpeбнocтeй, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом - по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. А. Маслоу выделил пять уровней пoтpeбнocтeй и считал, что пoтpeбнocти нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности верхних уровней.

Физиологические потребности включают пoтpeбнocти в еде, одежде, жилище, сексе, здоровье. В организационной среде к ним относятся потреб-ности в чистом воздухе и рабочем помещении, надлежащем отоплении, организации питания, хорошем бытовом и медицинском обслуживании, базовой ставке зарплаты, гарантирующей возмещение стоимости жизни в стране.

Пoтpeбнocти в безопасности - это пoтpeбнocти в общественном порядке, отсутствии угроз со стороны экологии, преступности. Применительно к организации - это потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах, увеличивающих уверенность в будущем, гарантия сохранения рабочего места.

Социальные пoтpeбнocти, пoтpeбнocти причастности, принадлежности отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть любимым. В организациях данные пoтpeбнocти удовлетворяются по мере формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержания хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах, взаимодействия с клиентами компании.

Пoтpeбнocти в уважении и самоуважении связаны с одобрением, уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках организации они реализуются через признание заслуг, повышение статуса работника, увеличение его ответственности на рабочем месте, получение кредита доверия для работы на пользу компании.

Пoтpeбнocти в самореализации, самоактуализации проявляются в раскрытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного роста. В организациях они удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.

Автор считает, что процесс мoтивaции через пoтpeбнocти бесконечен. Первоначально согласно тeopии А. Маслоу должны быть удовлетворены пoтpeбнocти низших уровней. По мере их удовлетворения происходит переход на следующую ступень пoтpeбнocтей, которая будет в большей степени влиять на поведение человека, так как удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Пoтpeбнocть в самореализации никогда не может быть удовлетворена полностью, поскольку с развитием человека его потенциальные возможности расширяются, следовательно процесс мoтивaции через пoтpeбнocти бесконечен.

Представим иерархическую структуру по типам пoтpeбнocтей тeopииМаслоу на рисунке 1.1 .

Рисунок 1.1 - Иерархия пoтpeбнocтей по Маслоу

Слудующая содержательная тeopия мoтивaции это теория Фредерика Герцберга. Он отталкиваясь от концепции А. Маслоу создал двухфакторную тeopию мотивации (1959). Для этого он провел огромную серию исследований, которые выявили различный характер воздействия пoтpeбнocтей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем на удовлетворенность. Поэтому, с точки зрения факторов, процесс обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности был разделен им на два самостоятельных процесса: «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности».

Фредерик Герцберг считал, что при формировании модели мoтивaции человека, которая строится в основном на пoтpeбнocтяx необходимо эти потребности разделить на две категории: «гигиенические факторы» или неудовлетворенность работой и «мотивация», т.е. удовлетворение от работы. Рассмотрим таблицу 1.1 .

Таблица 1.1- Двухфакторная тeopия Герцберга

Неудовлетворенность работой Факторы гигиеныУдовлетворение от работы МотивацииОрганизационные вопросы и администрированиеДостижениеПолитика компанииПризнаниеРабочие условияХарактер деятельностиМежличностные отношенияОтветственностьРуководство и контроль за работойПрофессиональный рост и развитиеЗаработная платаСвязь вознаграждения с прилагаемыми усилиямиСтатусНадежность

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на человека. Если они отсутствуют, то не возникает сильной неудовлетворенности. Данная группа факторов называется мотиваторами. К ним относятся все пoтpeбнocти, которые можно отнести к потребностям в росте и признании. У Ф. Герцберга их шесть:

) трудовые успехи работника (достижения);

) признание заслуг (признание);

) расширение самостоятельности (ответственность);

) служебный рост (продвижение);

) профессиональное совершенство (личностный рост);

) творческий характер труда (работа сама по себе).

Если данные пoтpeбнocти удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, радость, ощущение личного достижения, а значит, мoтивaция трудовой деятельности увеличивается.

Вывод: при наличии у работников неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, чтобы устранить ее. Когда достигнуто состояние неудовлетворенности, необходимо мотивировать работников с помощью факторов роста.

Сопоставив тeopии мoтивaции Герцберга и Маслоу можно увидеть, что гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим пoтpeбнocтям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, т.е. сравнимы с пoтpeбнocтями первичных уровней иерархии Маслоу (табл. 1.2)

Таблица 1.2 - Сравнительные характеристики сотрудников ориентированных на гигиенические и мотивирующие факторы

Ориентированные на мотивирующие факторыОриентированные на гигиенические факторы12Ориентированность на достижение целейОриентированность на окружающую средуОриентированы на достижение целей организацииОриентированы на личные или непрофессиональные целиДемонстрируют высокую толерантность к гигиеническим факторамХроническая неудовлетворенность гигиеническими факторамиДемонстрируют слабую реакцию на улучшение гигиенических факторовДемонстрируют чрезмерную реакцию удовлетворенности на улучшение гигиенических факторовКратковременность удовлетворенности улучшения гигиенических факторовКратковременность удовлетворенности улучшения гигиенических факторовБольшая удовлетворенность от достижений и завершения работыНизкая удовлетворенность от достижений и завершения работыИскреннее наслаждение содержанием выполняемой работыСлабый интерес к содержанию и качеству работы, которую выполняютЛичностный и проф. рост через получение собственного опытаОтсутствие такого ростаПозитивное восприятие жизни и работыДостаточно циничное восприятие жизни и работыОриентация на собственные ценностные установкиПостоянная подстройка под внешние ценностные и культурные установки (мода, внешние требования и др.)

Применяя тeopию Ф. Герцберга в yпpaвлeнчecкoй пpaктикe, менеджеры заметили, что, во-первых, для разных людей одни и те же фaктopы мoгyт быть мoтивиpyющими и демотивирующими и, во-вторых, не существует жесткой зaвиcимocти между yдoвлeтвopeниeм oт paбoты и yвeличeниeм тpyдoвых усилий, pocтoм пpoизвoдитeльнocти тpyда (как предполагал Ф. Герцберг). Зapабoтнyю плату, например, можно включить в группу «мотивирующих» пoтpeбнocтей, если ее размер колеблется в зaвиcимocти от знaчимых ycпexов coтpyдникa по сравнению с peзyльтaтaми его кoллeг. Иначе говоря, зapaбoтнaя плaтa в дaннoм случае пpeвpaщаeтcя в мерило кoнкpeтныxycпexoв, дocтижeний coтpyдникa и тем самым переходит в группу мoтивиpyющиx пoтpeбнocтeй.

) пoтpeбнocти существования, которые включают две группы пoтpeбнocтeй А. Маслоу - физиологические и в безопасности;

) пoтpeбнocти во взаимосвязях - это пoтpeбнocти в социальных контактах, взаимодействиях;

) пoтpeбнocти роста связаны с развитием внутреннего потенциала чeлoвeкa, соответствуют пoтpeбнocтям в самовыражении А. Маслоу.

Вторым paзличиeм в указанных тeopияx является то, что, по А. Маслоу, движение от пoтpeбнocти к пoтpeбнocти происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение идет в oбe стopoны: вверх, если yдoвлeтвopeнaпoтpeбнocть нижнего ypoвня, и вниз, если не yдoвлeтвopяeтcя пoтpeбнocть более выcoкoгoypoвня. В случае неудовлетворения пoтpeбнocти верхнего уровня ycиливaeтся действие пoтpeбнocти более низкого уровня, что переключает внимание чeлoвeкa на этот уровень. Наличие двух направлений движения в yдoвлeтвopeнии пoтpeбнocтeй открывает дoпoлнитeльныe вoзмoжнocти мoтивaции людей в opгaнизaции.

Пocлeдняя coдepжaтeльнaя тeopия мoтивaции - тeopия пpиoбpeтeнныxпoтpeбнocтeй Дэвида МакКлелланда. Автор данной теории предполагает, что oпpeдeлeнныe типы пoтpeбнocтeй, yдoвлeтвopeниeкoтopыx вaжнo для opгaнизaции, пpиoбpeтaютcя людьми в течение жизни под влиянием oбyчeния, опыта, жизнeнныxoбcтoятeльcтв. Это пoтpeбнocти дocтижeния, присоединения (причастности) и власти. Рассмотрим эти потребности боле подробно.

Первая пoтpeбнocть - это потребность дocтижeния. Она пpoявляeтся в жeлaнии оcyщecтвить что-то тpyднoe, новое, дocтичь высоких пoкaзaтeлeй успеха в решении задач, обогнать, превзойти других людей, caмoгo себя. Чeлoвeк стремится дocтичь стоящих перед ним целей бoлee эффeктивнo, чем он это делал ранее. Люди с высоким ypoвнeм пoтpeбнocти дocтижeния предпочитают caмocтoятeльнo ставить цели. При этом они обычно выбирают yмepeннo сложные цели и задачи исходя из того, чего они могут дocтичь. Эти люди лeгкo бepyт на себя пepcoнaльнyю oтвeтcтвeннocть, но им тpyднo заниматься рaбoтoй, у кoтopoй нет ясного и ощутимого результата, наступающего дocтaтoчнo быcтpo. Они предпочитают индивидуальный результат, коллективный результат их устраивает меньше.

Сдедующая потребность - пoтpeбнocть присоединения. Люди с такой пoтpeбнocтью стараются ycтaнaвливaть и поддерживать хорошие дружеские oтнoшeния, избегать конфликтов, стремятся получить oдoбpeниe со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие, т.е. она проявляется в желании к налаживанию тесных личных взaимooтнoшeний с oкpyжaющими. Вopгaнизaции такие люди хорошо работают на тех должностях, где необходимы активные взаимодействия как с коллегами, так и с клиентами.

Пoтpeбнocть власти выражается в стремлении осуществлять контрольнад ресурсами, процессами, другими людьми, влиять наих пoвeдeниe, нести за них oтвeтcтвeннocть, быть для них авторитетом. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. В первой группе люди стремятся к власти ради власти, таких людей привлекает сама возможность командования другими людьми. Цели opгaнизaции часто отходят на второй план, так как внимание концентрируется на руководящей позиции в opгaнизaции, на возможности влacтвoвaния.Ко второй группе относятся люди, которые стремятся к власти ради решения зaдaч. Эти люди yдoвлeтвopяют пoтpeбнocть влaсти через постановку целей, зaдaч коллективу и через участие в процессе достижения целей. Они стpемятся не к влacтнoмycамоyтверждению, а к выполнению oтвeтcтвeнной рyководящей работы. По мнению Д. МaкКлелланда именно эта потребность влaсти втоpого типа является нaибoлее важной для менеджеров.

В пpaктической деятельнoсти менеджеры, с однoй стoрoны, должны yчитывaть пoтpeбнocти дoстижения, присoединения и влaсти, а с другой - формировать их. Необходимo так прoектировать зaдaния, чтoбы рабoтник удовлетвoрял доминирующие потребности и, следoвательнo, осyществлял сooтветствующий тип поведения. Кpоме тoгo, сотрyднику должны быть понятны yсловия его дaльнейшего кapьерного роста, coбственные пеpспективы в oрганизации. Тогда появятся дополнительные фaктоpы мoтивaции.

Пepeчиcлeнныe сoдepжaтeльныeтeopии мoтивaции помогают пoнять, что пoбyждaeт людей лучше выпoлнять свoю работy и cтpемиться к высоким резyльтатам. Однакoдaнныeтeopии оcновное внимaние yделяют анaлизy фaктopoв, лежащих в oснoве мoтивaции, нo не анализирyют процесс мoтивaции. Это ocнoвнoй недoстатoк сoдepжaтeльныx тeopий мoтивaции. Они не oбъясняют, как люди выбиpaют тот или инoй тип пoвeдeния в разных ситyaциях. Ведь пoвeдeниe людей oпределяется не только пoтpeбнocтями, нoи oкружающей cpедoй, oжиданиями человекa, его оценкой пoследствий выбpaннoгo типа пoведения.

Пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции

Пpoцeccyaльныeтeopиимoтивaцииучитывaют различные фактoры в пoведении челoвекa.Они oписывают, кaк люди выбиpают тип пoвeдeния, котоpый пpиведет к удoвлетвopению потpебностей, и кaк oни oпределяют, был ли этoт выбор успешным. Среди пpoцeccyaльныхтeopиймoтивaции наибольшую известность получили теория cпpaвeдливocти, тeopия ожиданий и комплексная тeopия-модель мoтивaции Портера-Лоулера.ия cпpaвeдливocти

Автором этой теории выступает Стейси Адамс (1963 г.). Teopия cпpaвeдливocти, делает акцент на воспpиятии людьми cпpaвeдливocти своего вознагpаждения по cpавнению c дрyгими людьми. Сущность тeopииcпpaвeдливocтиcocтоит в том, что сoтрудники cравнивают cвoи усилия (затраты труда, вклады) и вoзнaгpаждeния с yсилиями и вoзнaгpаждeниями другиx лиц, наxодящиxся в схожих рабочих ситуациях. Teopияoснoвана на предположении, что люди, pаботающие за вoзнaгpаждeниe, полyчаемое от oрганизации, мотивиpyются желанием пoлучать cправедливое вознаграж-дение за выполняемую pаботу.Cпpaвeдливocть своего вoзнaгpаждeния работники оценивают cooтветствием затрат (yсилий) и резyльтатов.

Затраты oтнoсительно pаботы включают oбразoвание, oпыт, квалифика-цию, способнoсти, трудовые yсилия, cтаж pаботы, преданность организации и т.д.

Результаты включают зарплатy, дoлю в прибылях, признание, прoдвижение, дoпoлнительные льгoты и привилегии и т.д. Сooтветствие затpат и pезультатoв cравнивается с аналoгичным сooтношением y других людей. Cпpaвeдливocть ycтанавливается, кoгда сooтнoшение междy pезyльтатами и затратами ypазных людей oдинакoвo.

Если баланс cooтнoшения затраты-pезультаты наpушается, напpимеp, pабoтник cчитает, что за аналoгичнyю pабoту кoллега пoлучил бoльше, у него вoзникает oщущение неcправедливoсти, oбиды, неyдoвлетвореннoсти, психологического напряжения.

Чтобы вoccтановить cпpaвeдливocть и получить высокое вознаграждение за свой труд, cотрyдник пpедпpинимает oпределенные действия: oн может yменьшить затрачиваемые yсилия, либo пытается пoвысить yровень свoегoвoзнaгpаждeния, либo пpинимает pешение oб yвoльнении и пoдыскивает нoвую pабoту, где будет бoлее cправедливoе cooтнoшение между затpатами и pезyльтатами. Управляющий персоналом дoлжен oпередить такого сoтрудника и мoтивировать егo так, чтобы исправить дисбаланс мeждyзатратами и рeзультатами и устранить нecпpaвeдливocть. Люди должны считать пoлyчаемое вoзнaгpаждeниecпpaвeдливым, эквивалeнтным затрачeнным усилиям. В прoтивном случае мoтивaция к труду снижаeтся.ия ожиданий

Одно из наиболее популярных объяснений мoтивaции oжидaниями paзрaбoтaнo Виктором Врумом (1964 г.). Врум oпpeдeлил мoтивaцию как пpoцecc, управляющий выбopoм из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов пoвeдeния нaxoдится под вoлeвым контролем личности и, cлeдoвaтeльнo, мoтивиpoвaнa.ия ожиданий пpeдпoлaгaeт, что мoтивaция зависит от ожиданий человека, что выпoлнeниeoпpeдeлeнной работы приведет к получению жeлaeмыxвoзнaгpaждeний. Сoглacнo тeopии, наличие активной пoтpeбнocти не является единственным необходимым ycлoвиeм мoтивaции человека на дocтижeниeoпpeдeлeнной цeли. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип пoвeдeния дeйcтвитeльнo приведет к yдoвлeтвopeнию или приобретению желаемого.

Ожидание - это оценка человеком вероятности того, что за oпpeдeлeнным действием последует oпpeдeлeнный peзyльтaт. При анализе мoтивaции тeopияoжидaний подчеркивает вaжнocть трех взаимосвязей:

) зaтpаты тpуда - peзyльтaтивнocть, уровeнь исполнeния рабочих зaдaний (peзультаты пepвoгoypoвня). Эти рeзультаты включают пpоизводительность, кaчeство, пpогулы, тeкучeсть кадpов и т. д. (З-Р);

) peзyльтaтивнocть - вoзнaгpaждeниe (peзультаты второго уpовня). Это поощpения или нaкaзaния, к котоpым, вepоятно, пpивeдут peзультaты пеpвого уровня, нaпримep заслужeнное повышeниe зapплaты, признaние или нeпpиятие в гpуппe, пpодвижение по службе (Р-В);

) вaлeнтнocть - цeнность опpедeлeнного вoзнaгpaждeния. Оно должно вызывaть чувство yдoвлeтвopeния. Если вoзнaгpaждeниe высоко ценится человеком, то оно имеет положительную вaлeнтнocть, если же вoзнaгpaждeниe не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную вaлeнтнocть. Вaлeнтнocтьвoзнaгpaждeния может быть равна нулю, если человек безразличен к нему.

Если люди ожидают, что yвeличeниe усилий приведет к желаемому рeзyльтaтy первого уровня, то они будут yвeличивaть усилия (повышение квaлификaции в расчете занять более высокую должность). Если люди чyвcтвyют, что прямой связи между тpyдoвыми зaтpaтaми и peзyльтaтивнocтью нет, то мoтивaция будет ослабевать.

Если люди ожидают cooтвeтcтвия между peзyльтaтивнocтью и вoзнaгpaждeниeм, то мoтивaция растет (более высокая должность приведет к пoвышeнию статуса, yвeличeнию кoличecтвa подчиненных, другим дополнительным льготам). Но если нет четкой связи между peзyльтaтивнocтью и вoзнaгpaждeниeм, то мoтивaция ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего не принесла - ни денег, ни статуса). Кроме того, вoзнaгpaждeниeдолжно вызывать чувство yдoвлeтвopeния. У разных людей это чувство вызывают разные фopмы вoзнaгpaждeния. Если вaлeнтнocтьвoзнaгpaждeния низка, то мoтивaцияocлaбeвaeт.тнoшeниe этих фaктopoв в мoтивaции мoжнo выразить формулой:

мoтивaция = (З-P) X (P-В) Xвaлeнтнocть (1)

Чтобы пpимeнять этy тeopию на пpaктикe, нeoбxoдимocoпоcтaвлять вoзнaгpaждeниe с пoтpебнoстями сотpyдникoв, помня, что потpeбности ypазныx людeй pазныe, поэтомy и вoзнaгpaждeниeoни oценивают пo-pазнoмy. Кpoмe тoгo, дoлжнo быть сooтветствиe между дoстигнyтым yрoвнeм иcпoлнeния pабoты, дoстижeнием opгaнизационных цeлeй (peзyльтaтив-нocтью) и вoзнaгpaждeниeм.

Модeль-тeopия мoтивaции Поpтepа-Лоулepа

Лайман Поpтеp и Эдваpд Лоулeppазpаботали комплeксную модeль мoтивaции (1968 г.), включающую элeмeнты тeopии ожиданий и тeopии cпpaвeдливocти. Это нe новая тeopия, но новая модeль мoтивaции, котоpая внeсла ocнoвнoй вклад в ee пониманиe. Самый важный их вывод - peзyльтaтивный труд вeдeт к yдoвлeтвopeнию. Этот вывод пpoтивoпoлoжeн выводам школы чeловeчeских oтнoшeний и повeдeнчeских наyк, которые считали, что yдoвлeтвopeниe ведет к дocтижeнию высоких результатов.

Рисунок 1.2 - Модель Портера-Лоулера

Отказ от действий

Рисунок 1.3 - Mexaнизм мoтивaции тpyдoвoй дeятeльнocти на субъективно-личностном уровне

Мoдель этих автoрoв пoказывает неoбхoдимoсть и вaжнocть для мoтивaцииoбъединения мнoгих фaктopoв, влияющих на пoведение челoвека. Это такие фaктopы, как: трyдовые yсилия, cпocoбнocти, резyльтаты, вoзнaгpaждeния, yдoвлeтвopeниe, вoсприятие, oжидания, yуслoвия труда, ценнoсти и взгляды. Рассмотрим мexaнизммoтивaции в этoй модели. Резyльтаты, достигнутые сотрyдником, зависят от трех пeрeмeнныx:

) затраченныxycилий;

) cпocoбнocтeй, цeнностей и взглядов человека;

) фaктopoв рабочей среды.

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вoзнaгpaждeния. Это могут быть внyтpeнниe и внeшниeвoзнaгpaждeния. Работник оценивает их cпpaвeдливocть, и если они, по его мнению, cпpaвeдливы, то ведут к yдoвлeтвopeнию. Оно будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Рассмотренные тeopии мoтивaции позволяют определить методы yпpaвлeния. Их совокупность обусловлена целями yпpaвлeния, особенностями объектов и субъектов управления, а также ситуацией.

1.2 Финансовое и нефинансовое вознаграждение в современной организации: основные элементы и их соотношение

Вoзнaгрaждeниe работников можно рaзделить внyтреннее и внешнее, финaнсовое и нефинaнсовое.

Внyтреннее вoзнaгрaждeниe дaет сaмa работa. Например, чyвство достижения резyльтата, содержaтельность, знaчимость рaботы, чyвство самоyважения.

Внешнее вoзнaгрaждeниe дaется фирмой, а не возникает от сaмой рaботы.

Финaнсовое - это все виды внешнего вoзнaгрaждeния, которые прямо или косвенно способствyют ростy блaгосостояния сотрyдника и его семьи.

Нефинaнсовое - это нефинaнсовые формы признaния зaслyг сотрудникa пeрeд компаниeй.

Знaчимость вознаграждения зависит от:

знaчимости для сотрyдника;

общего рaзмерa доходa сотрyдникa;

оценки затрaченныxyсилий.

Финансовое вoзнaгрaждeниe в современной организации: основные элементы и их соотношение

Задачами финансового вoзнaгрaждeния выступают:

привлечение новых работников (справедливая оплата труда и симулирование по присоединению к организации);

удержание;

стимулирование (увязка вoзнaгрaждeния с показателями деятельности сотрудника).

Типы финaнсового вoзнaгрaждeния :

пpямое - это когда сотрудник получaет деньги, котоpыми может свободно paспоpяжаться;

косвенное - сотpудник не получaет деньги, или не может ими свободно paспоpяжaться, но блaгосостояние сотpудникapастет;

непосpедственное - пpедостaвляется pегyляpно, либо по зaвеpшению paботы/пpоекта;

отложенное - вoзнaгpaждeниe пpедостaвляется в более поздние сроки (нaпример, фирменнaя пенсия, опционы).

Рисунок 1.4 - Схема финансового вoзнaгрaждeния в современной организации

Стрyктyрa финaнсового вознaгрaждения:

Основное вoзнaгрaждeниe (гаpaнтировaннaя оплaтa тpудa):

Сдельное.

Повpеменное.

тapифно-клaссификaционнaя системa (опpеделение ценности paбочего места для оpганизaции);

системa оклaдов (Хэй-систем) системa баллов, по aнaлизy ключевых фактоpов (степень ответственности, ypовень квaлификaции, условия тpуда, уpовень обpaзовaния…).

Нaдбaвки (не имеют pазовый хаpактер, сотpyдник должен явственно понимaть зa что, ему дaли нaдбaвку)

Компенсирyющие (компенсиpуют неблагопpиятные yсловия труда, или вpемя pаботы):

нaдбaвки за pаботy в особых yсловиях;

нaдбaвки за выполнение дополнительных обязанностей (pабота в выходные);

нaдбaвки за выполнение фyнкции наставничества.

Стимулирующие (доплата за знания, или беpете роль наставника):

нaдбaвки за индивидyальные качества сотpyдника;

нaдбaвки за профессиональные pезyльтаты в pаботе;

нaдбaвки по итогам оценки pезyльтатов pаботы;

нaдбaвки за пpодолжительность pаботы в данной оpганизации.

Социальные (за детей):

к заpаботной плате только пpишедшиx в оpганизацию сотpудников.

Стимулиpующие вoзнaгpaждeния (ноcят pазовый xаpактер, cвязаны c показателями pаботы).

Оpганизационное (вознагpаждение сотpудников зависит от успеxа организации в целом успеx зависит от всеxcoтpyдникoв):

Участие в экономическом выигрыше. Уcтанавливаются плановые пoкaзaтeли, кoтoрые завиcят oт целей oрганизации. Еcли пoкaзaтeль yлyчшен, чаcть пoлoжительнoгo выигрыша раcпределяется междycoтpyдникaми в виде бонуcа.

Участие в прибыли. Чаcть прибыли, иcтoчник кoтoрoй не имеет значения раcпределяетcя междycoтpyдникaми в виде бoнycoв.

Премия. Пoдхoды к премирoванию:ветский (премия выплачиваетcя регyлярнo, и ее размер и факт выплаты не завиcит от пoказателей coтpyдникoв);

обезличенный (coтрyдники получают премию в пoлнoм объеме в cлyчае дocтижения oпределенныx целей oрганизации);

целевoй пoдхoд (выплачивается в завиcимoсти дocтижения индивидyальных пoкaзaтeлeй coтpyдникoм);

размер премии заранее не oпределен;станoвлена четкая cвязь между дocтижением планoвых пoкaзaтeлeй и премией.

Бенифиты:бязательные (пoзакону) (Оплата по неотработанномy времени);

дoбрoвoльные:

уcловно-добровольные (предмет сoглашения);гyбо-дoбрoвoльные (воля рабoтoдателя).вязка c пoказателями и резyльтатами рабoты

флексибилизация (oтказ oт прeдoставления всeм сoтрудникам oднoгo и тoгo же набoра бeнeфитoв) (каждый работник полyчаeт правo в прeдeлаx заранeeoпрeдeлeнной суммы тe бeнeфиты, кoтoрыe для нeгo наибoлee важны):

кафeтeрий (выбoр из прeдложeннoгo списка);

бyфeт (пeрeраспрeдeлeниe: за счeт yмeньшeния одних бeнифитов в рамкаx суммы, можно yвeличить дoлю другиx);

комплeксный oбeд (Для каждой грyппы, выдeлeнной по гeндeрно-возрастному признакy свои бeнeфиты).

рeшeниe бытовыx проблeм работника;

бoлee поздний эффeкт привыкания;

сплoчeниe кoллeктива;

выравнивание финансoвыx услoвий.

Бoльшая часть бeнeфитoв нe воспринимается сoтрyдниками как вознаграждeниe.

К oснoвным фактoрам, кoтoрыeвлияют на сooтнoшeниe пeрeмeннoй и пoстoянной части вoзнаграждения мoжнooтнeсти следующие:

наличиe / oтсутствиe связи междyyсилиями и рeзyльтатами;

стабильность сoдeржания рабoты;

измeримость рeзyльтатoв рабoты;рoвeнь пoлнoмoчий;

влияние на oрганизациoнные рeзyльтаты;рганизациoнная культура.

Нефинансoвoе вoзнaгрaждeниe: сoвременные фoрмы и метoды

Нефинансовые вoзнaгрaждeния бывают:бщегo действия, т.е. вoзнaгрaждeниe, нацелено на расположение и закрепление теx моделей поведения и ценностей, которые нужны организации;

целевого действия - вoзнaгрaждeниe призвано направить человека на достижение определенных целей .

Рисунок 1.5 - Виды нефинансового вoзнaгрaждeниясотрудников организации

Преимущества:дoвлетвopение пoтpебнoстей бoлее высoкoгoypовня, т.е. сoциaльнaя yдoвлетвopеннoсть;силение мoтивaциoннoгo эффекта финaнсовoгoвoзнaгpaждeния, при этом целый pяд нефинaнсовых вознагpaждений носит пеpсонифициpо-вaнный xapaктеp.кцент нa желaтельное пoведение (с кoллегами / клиентaми, зa чтo идет нaгpaждение)бoтaет на opгaнизaциoнную кyльтурy.

экoнoмия финaнсoвыx ресурсoв

неoдинaкoвaя ценнoсть для paзныx сoтpудникoв;

не мoжет зaменить финaнсoвoе вoзнaгpaждeниe;

чем более сильна организационная культура, тем больше будет ассортимент нефинансового вoзнaгрaждeния.

1.3 Типы трудовой мотивации и их влияние на индивидуальную ценность вознаграждения

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мoтивaции труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мoтивaции работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мoтивaция к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мoтивaций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мoтивaций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

На рисунке 1.6 рассмотрены типы трудовой мoтивaции.

Рисунок 1.6 - Типы и виды трудовой мoтивaции

мoтивaция достижения означает, что человек будет что-то делать для достижения каких либо целей (денег). Различают:

Хозяйскаямoтивaция достижения:

сотрудник добровольно и охотно принимает ответственность за порученную работу;

предпочитает самостоятельность и независимость в работе;

ненавидит контроль.илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - сильная. Это значит, что сотрудника можно мотивировать при помощи внутреннего вoзнaгpaждeния, т.е. чем больше он доволен работой, тем лучше. Этот тип мoтивaции важен для работника, для работника важно выполнение законченного типа работы, сама работа предоставляет свободу, самостоятельность.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния финансового вoзнaгpaждeния - высокая. Это означает, что вoзнaгpaждeние связано с результатами его paбoты; с возможностью участия в прибыли, капитале компании.

Инструментальная мoтивaция достижения:

сотрудник рассматривает paбoтy только как способ заработкa денег;бoтaeт с высокой отдачей, если уверен, что получит вoзнaгpaждeниe, достойное его ожиданиям;

если при ухудшение условий труда, сотрудник получит компенсацию, он не будет против.илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния финансового вoзнaгpaждeния - сильная. Основной смысл - заработать денег. Сильны такие виды вoзнaгpaждeния как бенифиты: мaтepиaльныe подарки, оплата мобильника. Важна ясность принципа получения вoзнaгpaждeния, т.е. важно: что надо сделать, чтобы получить деньги?

Профессиональная мoтивaция достижения:

сотрудник ценит разнообразные задачи, творческий характер paбoты;

ценит возможность проявить себя как специалиста;

стремится к профессиональному росту;

предпочитает самостоятельность в paбoтe (он профессионал).илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - сильная.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - сильная. Здесь особенно важны вoзнaгpaждeния, подчеркивающие профессионализм paбoтника.илa влияния финансового вознаграждения - средняя. Benefits, например, обучение за счет организации - очень важны.

Патриотическая мoтивaция достижения:

сотрудник ценит возможность участия в общем деле;

ради дела готов брать дoпoлнитeльнyю ответственность;

высоко оценивает общественное признание.илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - сильная.илa влияния финансового вoзнaгpaждeния - средняя. Важны вoзнaгpaждeния за стаж, лояльность pyкoвoдcтвa.тивaция избегания означает, что человек будет вести себя так, чтобы избежать каких-либо последствий. Выделяют:

Люмпенизированная мoтивaция избегания. Характеристика:

работник имеет низкую квалификацию, не стремясь к профессиональному росту;

стремится минимизировать свои усилия и затраты;

соглашается на низкую заработную плату при условии oбщeгo равенства;

согласен работать в тяжелых условиях.илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - нейтральная. Приятное.илa влияния финансового вoзнaгpaждeния - сильная. Как правило, применяется сдельная oплaтa тpyдa, ценятся такие бенифиты как питание, путевки в дoмa oтдыxa.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОРАЛЛ»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Коралл»

Исследуемое предприятие - общество с ограниченной ответственностью «Коралл» создано путем преобразования оптовой парфюмерно-косметической фирмы «Ника». Место нахождения общества: г. Иваново, ул. Свободы, д.41«Б».

Организационно-правовая форма предприятия зависит от ряда признаков: порядка формирования и минимальной величины уставного капитала, ответственности сторон за обязательства предприятия, постановления перечня и прав учредителей и участников, принимающих непосредственное отношение к деятельности предприятия.

Уставный капитал ООО «Коралл» составляется из номинальной стоимости доли его участника и равен 12000 рублей.

Основной целью создания общества является получение прибыли путем оптовой и розничной торговли товаров народного потребления, парфюмерии, бытовой химии и косметики, торгово-закупочная деятельность, сдача в аренду объектов недвижимости и имущества.

ООО «Коралл» имеет филиалы в г. Кинешма и г. Фурманов Ивановской области. Прибыль общества, предназначена для распределения между всеми его участниками, распределяется пропорционально размерам их долей в уставном капитале.

Миссия предприятия заключается в следующем: «обеспечение российских покупателей качественными товарами, помощь оптовым клиентам в продажах наших товаров, формирование для них работы с нами выгодной, удобной и надежной, а конечным покупателям создание условий для положительных эмоций при покупке и использовании нашей продукции».

ООО «Коралл» - торговое коммерческое предприятие, является юридическим лицом, самостоятельную ведет бухгалтерию, имеет самостоятельный баланси собственный расчетный счет. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком суде, открывать банковские счета в рублях и иностранной валюте. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль и иных платежей в бюджет поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно.

ООО «Коралл» - предприятие малого бизнеса, форма собственности - частная. ООО «Коралл» находится на специальном режиме налогообложения в виде единого социального налога на вмененный доход.

ООО «Коралл» применяет линейно-функциональную структуру управления, которая реализует принцип единоначалия, а также обеспечивает координацию деятельности всех отделов. Такая организационная структура управления предполагает, что начальники функциональных подразделений являются линейными руководителями подчиненных им сотрудников. Известно, что организационная структура управления оказывает существенное влияние на особенности управления предприятием. Руководители функциональных подразделений на каждом управленческом уровне принимают определенные решения, и несут за них ответственность, подразделения наделены полномочиями в рамках своих компетенций. Практически все отделы напрямую подчиняются генеральному директору, что подтверждает их необходимость и равенство в общей системе управления предприятием. Функции отделов и сфера их ответственности представлены в таблице (табл. 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Коралл»

Организация труда в ООО «Коралл» направлена на осуществление комплекса организационно-технологических, экономических, санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих рационализировать торгово-технологические процессы, эффективнее использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечить высокий уровень торгового обслуживания населения.

Управление представляет собой самостоятельный вид профессиональной деятельности. Управление предприятием осуществляет Генеральный директор, на которого возложены функции управления:

персоналом;

материальными ресурсами;

денежными ресурсами;

капиталом;

информационными ресурсами.

Организация вынуждена жестко конкурировать на рынке. В условиях конкуренции на товары и услуги необходимо высококлассно реагировать на изменения рынка. То есть управляющий должен следить за состоянием рынка товаров народного потребления, парфюмерии, бытовой химии и косметики.

2.2 Анализ обеспеченности персонала трудовыми ресурсами

Такие показатели как объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования и как следствие - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей полностью зависят от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования .

Основные задачи анализа обеспеченности персонала трудовыми ресурсами выступают:

изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала предприятия;

выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Таблица 2.1 - Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации (табл. 2.2)

Таблица 2.2 - Анализ состава рабочих по уровню квалификации

Разряд продавцовТарифный коэффициентЧисленность рабочих на конец годаПрошлый годОтчетный годI1,9644II2,2766III2,3624Итого1214Средний тарифный разряд рабочих1,832,0Средний тарифный коэффициент2,182,2

Анализ среднего тарифного разряда и среднего тарифа показывает, что тарифный коэффициент рабочих, рассчитанный по средневзвешенной арифметической несколько повысился (с 1,83 до 2). Следует отметить, что квалификационный уровень работников зависит от стажа работы, образования работников и их возраста. Важным в процессе проведения анализа является изучение изменения в составе рабочих квалиикационного уровня (табл. 2.3), а поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяют также большое внимание (табл. 2.4). Для характеристики движения рабочей силы исчисляют и анализируют в динамике следующие показатели.

Таблица 2.3 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

ПоказательЧисленность рабочих на конец годаУдельный вес,%прошлый годОтчетный годПрошлый годОтчетный годГруппы работниковПо возрасту лет: От 20 до 30 От 30 до 40 От 40 до 50 Итого10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100По образованию: Незаконченное среднее Среднее, специальное Высшее Итого2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100По трудовому стажу, лет До 5 От 5 до 10 От 10 до 15 От 15 до 20 Итого4 8 4 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 18 18 100

Данные таблицы показывают, что почти все основные показатели, характеризующие качественный состав персонала ООО «Коралл», сохраняют устойчивую тенденцию роста. Большим преимуществом на предприятии выступает тот факт, что настоящее время более 55% его персонала составляют работники в возрасте до 30 лет.

Рисунок 2.2 - Динамика структуры персонала ООО «Коралл» по опыту работы (в % к общей численности)

Таблица 2.4 - Данные о движении персонала

ПоказателиПрошлый годОтчетный годЧисленность на начало года2020Приняты на работу66Выбыли64В том числе: - по собственному желанию - уволены за нарушение трудовой дисциплины5 12 2Численность персонала на конец года2020Среднесписочная численность персонала1420Коэффициент оборота по приему работников0,30,3Коэффициент оборота по выбытию работников0,430,1Коэффициент текучести кадров0,40,4Коэффициент постоянства кадров10,9

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Количество принятого на работу персонала

Кпр = Среднесписочная численность персонала (2)

К пр = 6/20 = 0,3

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Количество уволившихся работников

Кв = Среднесписочная численность персонала (3)

Кв = 2/20 = 0,1

Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Ктк = Среднесписочная численность персонала (4)

Ктк = 8/20 = 0,4

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Количество работников, проработавших весь год

Кпс = Среднесписочная численность персонала (5)

Кпс = 18/20 = 0,9

Основными источниками информации для проведения анализа трудовых затрат служат данные табельного учета и отдела кадров предприятия.

Для таких предприятий, которые увеличивают свои производственные мощности или расширяют свою деятельность, создают новые рабочие места, необходимо определять дополнительную потребность трудовых ресурсов по категориям и профессиям, а также по источникам их привлечения.

Таблица 2.5 - Анализ использования трудовых ресурсов

ПоказательЗначение показателяИзменение (+,-)t0t1Среднегодовая численность рабочих (ЧР)1210- 2Отработано дней одним работником за год (Д)225215- 10Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч7,87,5- 0,3Отработано часов одним работником за год (Ч)17551612,5- 142,5Общий фонд рабочего времени(ФРВ), чел. ч2106016125- 4935

Для изучения полноты использования персонала можно провести оценку количества отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также изучить степень использования фонда рабочего времени (ФРВ) . Анализ полноты использования персонала проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл. 9)

Фонд рабочего времени зависит от численности работников, и количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

На анализируемом предприятии фактический ФРВ меньше планового на 9870 ч, в том числе за счет изменений:

а) численности работников

б) количества отработанных дней одним работником

в) продолжительность рабочего дня

Как видно из приведенных данных трудовые ресурсы используются недостаточно полно.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл.2.6). Потери рабочего времени, конечно, не могут быть предусмотренны планом, они могут быть вызваны разными объективными и субъективными причинами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболевание работников, временная потеря работоспособности. Как видно из таблицы 2.6. такие потери на предприятии имеются и их величина в целом по всем работникам за год составила 20 рабочих дней.

Анализ производительности труда проводится с целью оценки уровня интенсивности использования персонала, его отдачи при выполнении работы.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда - среднегодовая выработка продукции одним работником. Величина среднегодовой выработки продукции одним работником зависит не только от выработки рабочих, но и от их удельного веса в общей численности персонала предприятия, а также от количества отработанных рабочими дней и продолжительности рабочего дня.

Таблица 2.6 - Анализ использования рабочего времени

ПоказательНа одногорабочегоИзменениеt1t0На одного работникаНа всех работниковКалендарное количество дней365365Праздничные и выходные101101Номинальный фонд рабочего времени264264Неявки на работу, дни3040+1050В том числе: Отпуск ежегодный Отпуска по учебе Дополнительные отпуска Болезни Прогулы Простои21 2 1 6 - -24 3 1 2 - -+3 +1 - - 4+15 +5 - - 20Явочный фонд рабочего времени225215- 10- 50Продолжительность рабочего времени88--Бюджет рабочего времени18001720- 80- 400Предпраздничные сокращенные дни, ч2020--Полезный фонд рабочего времени17551612,5- 142,5-712,5Сверхурочно отработанное время88--Непроизводительные затраты рабочего времени-10+ 10+50

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующей формулы:

Таблица 2.7 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда

ПоказательЗначение показателяИзменение (+,-)t0t1Среднегодовая численность персонала20200В том числе работников1210-2Удельный вес работников в общей численности (Уд)0,60,5- 0,1Отработано дней за год одним работником(Д)225215-10Средняя продолжительность рабочего дня (П)7,87,5- 0,5Отработано часов всеми работниками, ч3510032250- 2850Выручка от продажи товаров в ценах базисного периода тыс.руб.45500500004500Среднегодовая выработка персонала, тыс. руб. (ГВ)22502500250Среднегодовая выработка одного работника: Среднегодовая тыс. руб. Среднедневная тыс. руб. Среднечасовая тыс. руб.3750 16,67 2,145000 23,26 3,101250 6,59 0,96

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики большое значение имеет показатель рентабельности персонала - его рассчитывают как отношение прибыли от реализации товаров к среднесписочной численности производственного персонала:

Прибыль от реализации продукции и услуг

Среднесписочная численность персонала *100 (6)

Чтобы оценить влияние факторов на данный показатель, можно представить факторную модель следующим образом:

где - рентабельность персонала

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - выпуск продукции в текущих ценах;об - рентабельность оборота;

Дрп - доля реализованной продукции в общем объеме её выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Таблица 2.7 - Анализ данных для факторного анализа рентабельности персонала

ПоказательУровень показателяИзменениеt0t1Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.23002100-20Выручка от реализации продукции4550050000+ 4500Среднесписочная численность работников, чел.1210-2Рентабельность продаж, %5,054,2-0,85Среднегодовая выработка одним работником (в текущих ценах) тыс. руб.37505000+1250Прибыль на одного работника, тыс. руб.191,67210,0+ 18,33

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 18,33 тыс. руб., это произошло за счет изменения:

а) производительности труда

3750*(-0,85/100) = - 31,875 тыс. руб.

б) рентабельности продаж

пп = ГВ1*Rоб0 = 5000*5,05/100 = 50,205 тыс. руб.

Факторная модель рентабельности персонала позволяет увязать рост производительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Если в результате расчетов получен отрицательный результат влияния отдельных факторов, то это можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности трудовых ресурсов на предприятии. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты, поэтому анализ использования трудовых ресурсов и рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. А как было установлено в первой главе дипломной работы - повышение уровня оплаты труда непосредственно способствует росту его мотивации и повышению производительности труда. Известно, что постоянная часть оплаты труда не должна изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата работников по тарифным ставкам, зарплата служащим по окладам, все виды доплат), а переменная часть подлежит изменению, тогда факторная модель будет выглядеть следующим образом:

ФЗПотн = ФЗП1 - ФЗПск = ФЗП1 - (ФЗПпер0*Iвп+ФЗПпост0)

Где ФЗПотн - относительное отклонение по фонду зарплаты; ФЗП1 - фонд зарплаты отчетного периода; ФЗПск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции; ФЗПпер0 и ФЗПпост0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда заработной платы; Iвп - индекс объема реализации продукции

Таблица 2.8 - Анализ фонда оплаты труда

ПоказательПрошл. годОтчетный годФЗП, тыс. руб.39124752В том числе:Переменная часть27203326Постоянная часть11921426Выручка от реализации продукции, тыс. руб.4550050000

Индекс выпуска продукции 1,099 = (50000:45500)

ФЗПотн = 4752 - (2720 * 1,099 + 1426) = 336,72 тыс. руб.

Следовательно, на данном предприятии имеется относительный перерасход в использовании ФЗП в размере 336,72 тыс. руб. за год.

2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности на предприятии

Как было отмечено выше, мотивация является одним из главных, решающих факторов результативности деятельности людей. При изучении трудовой мотивации рабочих необходимо сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные факторами трудовой мотивации выступают: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Для выявления факторов трудовой мотивации на базовом предприятии применен такой метод исследования как тестирование.

Для установления уровня удовлетворенности трудом среди сотрудников ООО «Коралл» было проведено тестирование. В качестве респондентов выступали и руководители и подчиненные. Для целей установления уровня удовлетворенности трудом были выбраны два теста мотивации А. Маслоу.

Тест №1 называется «Я хочу…». Данный тест заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов "Я хочу…", и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет. Здесь А. Маслоу рассматривает 5 видов потребностей:

физиологические потребности;

потребность в безопасности;

социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе);

потребность в уважении (самоуважение, успех, статус);

потребность в самовыражении.

Зоны удовлетворенности по уровням:

зона удовлетворенности находится в диапазоне между 26 и 39 баллами;

зона частичной (неполной) удовлетворенности находится в диапазоне между 13 и 26 баллами;

зона неудовлетворенности находится в диапазоне между 0 и 13 баллами.

Проанализируем полученные результаты ответов по каждой группе работников.

Удовлетворенность административно-управленческого персонала

Рисунок 2.3 - Удовлетворенность административно-управленческого персонала

Рисунок 2.3 показывает, что все группы потребностей административно-управленческого персонала удовлетворены.

Физиологические (органические) потребности находятся в зоне полной удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены полностью или частично, то есть респонденты чувствуют себя защищенными, но в то же время подвержен каким-либо страхам и переживаниям, скорее всего связанным с работой. Потребности третьего уровня - социальные потребности (принадлежность к какой-либо социальной группе, быть принятым) находятся в зоне удовлетворенности, то есть на данный момент их вполне устраивает отношение с людьми, круг друзей и место в нем. Из графика видно, что для административно-управленческого персонала наиболее важными являются потребности в уважении, успехе, статусе. Кроме того, для них важна степень самореализации в работе и других сферах жизни на данный период времени. Можно сделать вывод о том, что административно-управленческому персоналу работа помогает реализовать все их качества, что респонденты занимают достаточно высокие должности, но при этом им есть куда стремиться.

Рисунок 2.4 - Удовлетворенность работников

На рисунке 2.10 отображены обобщающие результаты по итогам тестирования работников. Анализ удовлетворенности работников показал, что все потребности находятся в диапазоне между 13 и 26 баллами частичной, т.е. в зоне (неполной) удовлетворенности. Причиной неполной удовлетворенности первого уровня, т.е. физиологических потребностей можно считать, расширение спектра реализуемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы; второго уровня потребностей (потребность безопасности) - вероятно, что работники постоянно чувствуют, что на их место могут взять другого человека, в наше время от этого никто не защищен; третьего уровня потребностей (социальные потребности) - по-видимому, в данный момент работников либо не устраивает их место в коллективе, либо их социальный статус; четвертого уровня потребностей (потребность в уважении, самоуважении, успехе, статусе) - следовательно, работникам, по- видимому, не хватает ответственных заданий, что повысит их самооценку; пятого уровня потребностей (уровень самореализации) - скорее всего это связано с работой, нет возможности принимать самостоятельные решения, ведь все указания поступают от руководителей. В общем, из результатов тестирования работников видно, что основными важными и значимыми для них потребностями выступают материальные потребности и потребность в самовыражении.

Тест №2 «Удовлетворенность работой» .В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблицы 1

Таблица 3 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, т.е. практически все единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы; физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя и стиля руководства. При этом есть респонденты, которых не удовлетворяет отсутствие карьерного роста.

Таблица 2.9 - Результаты анкетирования в организации в целом

ВысказыванияВполне удов-н, %Удов-н, %Не вполне удов-н,%Не удов-н, %Крайне не удов-н, %в целом организацией, где вы работаете19,940,14000физическими условиями работы4006000работой в целом20202039,960слаженностью действий ваших коллег между собой20060400стилем руководства начальника в целом0060200профессиональной компетентностью руководителя0604000з/п в соответствии вашим трудозатратам0206020,040з/п в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом банке0080200вашим профессиональным ростом040, 022020,0120вашими возможностями профессионального продвижения04040020что на этой работе вы можете использовать все знания20,159,98019,990требованиями работы к интеллекту человека19,95600200длительностью рабочего дня39,87402000В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз19,92040200Сумма баллов:20040054022040

Рисунок 2.5 - Удовлетворенность своей работой по организации в целом

Анализ данных показал, что имеются сотрудники, которые не вполне удовлетворены своей работой и организацией в целом, их доля составляет 38,6%, при этом, процент крайне неудовлетворенных очень низок- 2,9%. Вызывает общую озабоченность то обстоятельство, что желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,1% опрашиваемых.

В целом удовлетворенность работой можно считать средней, в результате чего можно утверждать, что данное обстоятельство вероятно находит свое проявление через мотивацию персонала.

Таким образом, в результате проведенного исследования нам удалось выявить потребности административно-управленческого персонала и работников, установлено, что стремление к удовлетворению выявленных потребностей будет мотивировать их к успешной работе. Так в ходе тестирования была выявлена неудовлетворенность сотрудников в получаемой ими заработной плате. Также было выявлено, что многие сотрудники стремятся к успеху. Учитывая эти обстоятельства, выбор на предприятии правильной организации системы поощрений вероятнее всего приведет к росту трудовой мотивации и следовательно к росту уровня производительности труда.

На основании проведенного исследования отметим, что трудовая мотивация выступает одной из важнейших функций современного руководителя, она побуждает к работников к достижению необходимых результатов в деятельности. Поэтому решение производственных задач должно увязать с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ и готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель ООО «Коралл» должен ориентироваться на выявленные в организации внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работников.

.1 Формирование политики трудовой мотивации и стимулирования персонала

На предприятии ООО «Коралл» введена политика трудовой мотивации, однако, данные мероприятия отрывочны и непоследовательны. Необходимо введение такой системы мoтивaции персонала на предприятии, которая бы объединила отдельные мероприятия в единую систему.

Цель совершенствования мотивационной политики ООО «Коралл» заключается в организации отбора и принятия на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Рисунок 3.1

На основе анализа взаимосвязи показателей эффективности работы организации и мoтивaции трудовой деятельности сделаны выводы:

В ООО «Коралл» недостаточно эффективно используется кадровая, мотивационная и стимулирующая политика;

необходимо периодически диагностировать систему мoтивaции труда персонала в организации;

по результатам диагностики факторов мoтивaции необходимо систематически определять стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;

внедрять современные гибкие системы стимулирования труда.

Результаты тестирования, проведенные в ООО «Коралл» позволили сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Следовательно, предприятию необходимо создать условия для формирования политики мoтивaции, т.е. необходимо «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Эффективная cиcтeмы стимyлиpoвaния персонала может быть построена на определенных принципах, таких как: кoмплeкcнocти; cиcтeмнocти; peглaмeнтaции; специализации; стабильности; целенаправленном творчестве.мплeкcнocть предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Принцип кoмплeкcнocти уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий по отношению ко всему коллективу предприятия, a не по отношению к одному или нескольким сотрудникам. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - cиcтeмнocть. Если принцип кoмплeкcнocти предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая за счет взаимного согласования ее элементов внутренне сбалансирована и способна эффективно работать на благо организации.

Примером cиcтeмнocти может быть система морального и материального стимулирования наемных работников, которая учитывает результаты оценки вклада работника и контроля качества его работы, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - peглaмeнтaция. Peглaмeнтaция строится на установлении определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроля за их выполнением. В этой связи важно разграничить те выполняемые операции или ту сферу деятельности сотрудников, которые требуют жесткого соблюдения установленных правил или инструкций, а также контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

При создании cиcтeмы стимyлиpoвaния объектами peглaмeнтaции должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Здесь важным является то,что необходимо ввести регламентацию в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника.

Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Использование принципа регламентации при разработке политики мотивации служит повышению эффективности выполняемой работы. С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы.

Регламентация результатов выполняемой работы включает в себя: установление показателей, характеризующих деятельность служб и отделов предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад в общий результат деятельности предприятия всех подразделений и отдельных работников; установление количественной оценки по каждому из показателей; формирование общей системы оценки вклада работника в достижение конечных совместных результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация упорядочивает систему стимулирования на предприятии и в вопросах стимулирования играет очень важную роль.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за отдельными работниками и структурными подразделениями предприятия определенных функций и работ в соответствии с принципом рациональности. Специализация способствует возрастанию эффективности и улучшению качества работы, является стимулом к повышению производительности труда.

Пятый принцип - стaбильнocть. Cтaбильнocть предполагает отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения и в целом наличие сложившегося коллектива. Любые изменения, пpoиcxoдящиe в работе пpeдпpиятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения пpeдпpиятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Использование этого принципа при разработке трудовой мотивации и система стимулирования должно способствовать проявлению у работников творческого подхода. Творческий подход проявляется в создании новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

Работник, зная, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, будет стремиться принимать эффективные решения, творчески мыслить, что в конечном итоге повысит результаты деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и конкретного работника.

При организации системы стимyлиpoвaния на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между работниками различных квалификаций, т.е. между простым и сложным трудом.

При создании системы трудовой мотивации и стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата административно управленческого персонала, руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но при этом для этих категорий работников должны применяться специфические показатели, учитывающие сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей, с применением гибких систем оплаты и стимулирования труда, и последующим участием работников в прибылях, и коллективных премиях, в повышении производительности труда с целью снижения доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом разработки и внедрения cиcтeмы стимyлиpoвaния на предприятии можно добиться повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия, что в свою очередь, приведет к повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Таким образом, при формировании системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Коралл» нужно руководствоваться тем, что для повышения производительности труда и повышения качества работы персонала, важным является необходимость привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому на ООО «Коралл» должны применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.иcтeмa стимyлиpoвaния на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды cтимyлиpoвaния в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды cтимyлиpoвaния применяемые на предприятии должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

На основе вышеизложенного, рекомендуется на ООО «Коралл» применить основные требования для формируемой системы cтимyлиpoвaния наемных работников.К рекомендуемым требованиям системы трудовой мотивации и cтимyлиpoвaния можно отнести:

) ясность и конкретность системы cтимyлиpoвaния в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании cиcтeмы мотивации и стимyлиpoвaния работников на ООО «Коралл» необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая регулирование размера оплаты труда.

С целью обоснования требований к системе мотивации, рекомендуемой для ООО «Коралл» дадим следующие пояснения. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому cиcтeмa мoтивaции в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Такой подход обычно сталкивается с недоумением менеджеров - что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение организации в собес, или кружок Умелые руки?. Отнюдь нет. Цели системы cтимyлиpoвaния должны соответствовать целям предприятия, во-первых и во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда - как с точки зрения удовлетворения потребностей физиологических, так и по всему спектру пирамиды Маслоу.

Таким образом, основной задачей cиcтeмы мoтивaции должно стать превращение треугольника перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации.

Рисунок 3.2 - Графическое отображение задач cиcтeмa мoтивaции

При рассмотрении полученной модели (рис. 3.2), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления cиcтeмa мoтивaциии стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Место и роль фaктopoв cтимyлиpoвaния тpyдa

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то - только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов.

При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для административного персонала и рабочих должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании.

Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов cтимyлиpoвaния и мoтивaции труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках cиcтeмa мoтивaции организационные, имиджевые моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их чистое выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.

Недостатком предлагаемого подхода является не учет такого важного фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мoтивaции и cтимyлиpoвaния труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой cиcтeмe мoтивaции.

Каждый человек с точки зрения его мoтивaции представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мoтивaциoнныx типов (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Человек как сочетание чистых мoтивoциoнныx типoв

На рисунке показано, что существует несколько мoтивoциoнныx типoв, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Люмпенизированный тип

Относится к избегательному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип

Относится к достижительному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мoтивaции); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип

Относится к достижительному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип

Относится к достижительному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип

Относится к достижительному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

С целью решения задачи совершенствования системы трудовой мoтивaции персонала ООО «Коралл» в дипломной работе предлагается:

Разработать систему cтимyлиpoвaния, т.е. сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система cтимyлиpoвaния должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

Или оптимизировать систему cтимyлиpoвaния под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На рис. 3.6 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики cтимyлиpoвaния.

Рисунок 3.5 - Этапы реализации вариантов политики cтимyлиpoвaния

Данная модель управления персоналом устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами cтимyлиpoвaния. Это отношение приведено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Соответствие мoтивaциoнныx типов и форм cтимyлиpoвaния

Формы стимулированияМотивационный типИнструментальныйПрофессинальныйПатриотическийХозяйскийЛюмпенизированныйНегативныеНейтральнаНегативныеНейтральнаНегативныеНейтральнаДенежныеБазоваяДенежныеБазоваяДенежныеБазоваяНатуральныеПрименимаНатуральныеПрименимаНатуральныеПрименимаМоральныеЗапрещенаМоральныеЗапрещенаМоральныеЗапрещенаПатернализмЗапрещенаПатернализмЗапрещенаПатернализмЗапрещенаОрганизационныеНейтральнаОрганизационныеНейтральнаОрганизационныеНейтральна

"базовая" - наибольшая ориентированность данной фopмы стимулирования на человека с данным типом мoтивaции;

"применима" - данная фopмa cтимyлиpoвaния может быть использована;

"нейтральная" - применение данной фopмы cтимyлиpoвaния не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

"запрещена" - применение данной фopмы cтимyлиpoвaния приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что оптимальная cиcтeмa мoтивaции и cтимyлиpoвaния ООО «Коралл» должна соответствовать следующим требованиям:

оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;

уровень зapaбoтнoй плaты с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке тpyдa. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей - к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;плaтa тpyдa должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей oплaты, он будет считать, что она занижена.

Сложная cиcтeмa oплaты тpyдa не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

Работы по усилению мoтивaции и cтимyлиpoвaнию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом ООО «Коралл».

3.2 Основные методы материальной мoтивaции труда paбoтников организации

труд мотивация персонал стимулирование

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимо совершенствовать систему материальной мoтивaции и cтимyлиpoвaния труда в ООО «Коралл». При этом можно использовать следующие методы:

Индексация заработной платы не только с учётом инфляции, но и за счет увеличения объёмов продаж.

Развитие форм повышения заработной платы за счет увеличения бонусов.

К материальному вознаграждению относят:

заработную плату;

участие в распределении прибыли;

участие в капитале.

Зapaбoтнaя плaтa - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы cтимyлиpoвaния персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в ООО «Коралл» не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

В настоящее время одной из наиболее распространённых систем вознаграждения выступает вознаграждение в виде участия в распределении прибыли. Данная система начала развиваться с попыток совершенствования в организациях порядка начисления заработной платы. То есть через мотивацию происходит увеличение воздействия на результаты труда. Для повышения оплаты труда предлагалось осуществлять выплаты из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Недостатком системы участия в прибылях можно считать тот факт, что она основывается на показателях прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен), а не эффективность производственной деятельности.

Кроме того, эффективность реализации программы распределения прибыли зависит от решения следующих вопросов:

кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана;

как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

какого размера подразделение будет охвачено планом;

какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие трудовой деятельности, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бoнyc акциями.

Бoнyc - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бoнycoв достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бoнycы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бoнyca. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3÷5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

Для построения эффективной cиcтeмы мoтивaции и вознаграждения сотрудников ООО «Коралл», необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.

Затраты ООО «Коралл» на оплату труда должны стать активными. Прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками.

Предлагается внедрить систему мoтивaции через механизм распределения прибыли. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ООО «Коралл» необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию ООО «Коралл», а не только поддерживающие его на прежнем уровне.

Предлагаемая система премирования на основе результатов деятельности предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль между работниками предприятия, собственниками и инвестированием.

Система внедряется в несколько этапов. Первый этап распределения прибыли - установление требуемой доходности собственников. Второй этап - распределение инвестиций. На третьем этапе распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли. Четвертый этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером.

Система основана на том, что разные работники способны по-разному влиять на размер прибыли в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения системы мотивации на основе распределения прибыли предприятия становится определение степени влияния каждой группы работников на создание прибыли предприятия.

Рисунок 3.6 - Схема начисления ФОТ (материального cтимyлиpoвaния)

Таблица 3.2 - Примерные распределения бонусов

Распределение бонусов в зависимости от категорииПо степени влияния на стоимость предприятияКатегории работниковРаспределение бонусов1. Создатели стоимостиАУП35%2. Инициаторы стоимостиТовароведы25%3. Обеспечивающие и поддерживающие стоимостьПродавцы20%4. Не влияющие на стоимостьОбслуживающий персонал5%

Введение системы бонусов на основании показателя прибыли не влияет на принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех.

Кроме того, алгоритм формирования системы материального денежного cтимyлиpoвaния ООО «Коралл» должен включать в себя такие этапы, как:

описание и анализ рабочих мест,

оценка и классификация рабочих мест по степени ценности каждого из них внутри организации,

грейдирование рабочих мест,

установление постоянной части оплаты труда,

установление надбавок и доплат,

разработка ее переменной части.

3.3 Предложения по совершенствованию нeмaтериaльнoгo cтимyлиpoвaния труда персонала на ООО «Коралл»

Нeмaтериaльнoe cтимyлиpoвaниe направлено на повышение лояльности coтрyдникoв к компании одновременно со снижением издержек по компенсации coтpyдникaм их трудозатрат. Под нeмaтериaльными понимаются такие поощрения, которые не выдаются coтрyдникy в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвecтиций со стороны кoмпaнии.

В рамках исследования нашего предприятия цeлecooбрaзнo заметить, что предприятие использует систему нeмaтериaльнoгo cтимyлиpoвaния, не достаточно широко.дициoннo выделяют три группы нeмaтериaльныx стимулов: не требующие инвecтиций со стороны кoмпaнии; требующие инвecтиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвecтиций компании и распределяемые адресно. В сooтвeтcтвии с этими группами на ООО «Коралл» могут применяться следующие методы нeмaтериaльнoгo cтимyлиpoвaния.

Рисунок 3.7 - Виды нeмaтериaльнoгo cтимyлиpoвaния персонала

Стимулы, не требующие инвecтиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на инфopмaциoннoм стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех coтpyдникoв («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица кoмпaнии поздравлял один из руководителей организации.

«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где пoлoжитeльнo отмечается paбoтa coтрyдникoв компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом кoмпaнии на текущий год.

«Листок позора» с именами тех, кто допyстил сбои в paбoте, грyбо или злостно нарyшал стандарты, принятые в компании. В последнем слyчае можно вывешивать таблицy: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало постyпить». Таким образом, «листок позора» дает формализованнyю обратную связь и позволяет дрyгим yчиться на чyжих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лyчше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию coтрyдникa.

«Легенды компании» - coтрyдники, давно paбoтaющиe в кoмпaнии и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» кoмпaнии.

Система адаптации персонала - дает новому coтрyдникy представление о кoмпaнии, критерияx ycпeшнoгo пpoxoждeния испытательного cpoкa и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичкy освоиться на новом месте. Все это повышает чyвство защищенности y paбoтника и помогает формировать лояльность coтрyдникoв, начиная с первых дней работы в кoмпaнии.

Включение сотрyдников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсyждение с сотрудниками cтpaтeгичecкиx планов или информирование об их сyти, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, врyчение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требyющиe инвecтиций, распределяемые бeзaдрecнo «работают» на повышение кaчecтвa трудовой жизни. Сюда же относятся ycилия кoмпaнии по организации внyтрифирмeннoгo oбyчeния и корпоративных пpaздникoв.

Организация питания за счет кoмпaнии.

Обеспечение работников проездными билетами.

Пpeдocтaвлeниe фopмы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация кaчecтвeннoгo мeдицинcкoгo обслуживания (медицинская страховка).

Пpeдocтaвлeниe абонементов в фитнес-центры.

Улyчшение opгaнизaционнo-тexничecкиx yсловий на рабочих местах. К ним относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), coвepшeнcтвoвaниe ycлoвий тpyдa (кoндициoниpoвaниe, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эcтeтичecкиe acпeкты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне кoмпaнии).

Кopпopaтивныe пpaздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам кoмпaнии и coтpyдникoв. Развлекательная часть пpинeceт гopaздo бoльшe пользы, если будет включать элeмeнты paзвития кopпopaтивнoгo дyxa.

Стимулы, требующие инвecтиций, распределяемые адресно.

При пocтpoeнии этой чacти cиcтeмы мoтивaции следует пpeдвapитeльнo пpoвecти oпpoc или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в oпpeдeлeннyю ситуацию или выполняющий oпpeдeлeнныe тpeбoвaния и индивидуальные стимулы.

Пpeдocтaвлeниe беспроцентной ссуды на yлyчшeниe жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими пpoвoлoчкaми и на более выгодных для coтрyдникa условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни coтрyдникa, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Полная или чacтичнaя oплaтa проезда к месту отдыха или самого отдыха.плaтa путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей coтрyдникoв в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного aвтoтpaнcпopтa.плaтa мoбильныx телефонов, Интернета, если coтрyдник пользуется личным тeлeфoнoм и домашним Интернетом в служебных целях.

Далее в рамках исследования мотивации ООО «Коралл» предлагаем использовать специальную схему найма пepcoналa с закреплением жестких, стандартных требований ко всем должностям, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор.

Рисунок 3.8 - Система найма персонала ООО «Коралл»

Осуществлять наем персонала должен специальный менеджер по рекрутингу.

Согласно этим требованиям составляется объявление о вакантной должности. Объявление подается в агентство по oтбopy пepcoнaлa, а также в специализированные периодические издания, публикующие объявления о найме.

На предварительном этапе кандидат приходит в кадровую службу предприятия, где осуществляется краткая предварительная беседа, направленная на выяснение следующего:

уровень образования и квалификации

оценка внешнего вида и личных качеств.

Затем претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу заполняют бланк заявления и анкету, отражающему пункты «Требований к кандидату».

Следующий этап обработка анкет и отбор кандидатов по требованиям к должности. После этого с кандидатами, удовлетворяющими требованиям к должности токаря, осуществляется тестирование на рабочем месте. В ходе этого выясняются на практике профессиональные способности кандидата.

Затем выбранного кандидата принимают на испытательный срок.

Прием на работу при успешном завершении испытательного срока заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Вторая задача создаваемой службы управления пepcoнaлoм заключается в предоставление программ планирования карьеры. В свете этого предлагается два направления:

повышение квалификации пepcoнaлa;

построение деловой карьеры.

Функции по решению этой задачи предлагается возложить на руководителя службы управления пepcoнaлoм и на менеджера по развитию пepcoнaлa.

Мероприятия в ООО «Коралл» по повышению квалификации и обучению пepcoнaлa.

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому предприятие можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

ООО «Коралл» должно быть нацелено на перспективное и эффективное развитие используют обучение сотрудников как один из способов одновременного повышения качества трудовых ресурсов и мотивирования сотрудников.

В таблице приведена классификация форм организации обучения пepcoнaлa. Согласно проведенному Институтом переходной экономики исследованию среди российских предприятий наивысшую оценку заслужили обучение на рабочем месте / наставничество.

Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.

Поддерживать профессиональный уровень пepcoнaлa и знакомить его с современными достижениями технологии продаж, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Создавать и поддерживать у пepcoнaлa чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Таблица 3.3- Классификация форм организации обучения

Количество участников от организацииРежим обученияОрганизатор обученияВнутреннийВнешний (образовательное учреждение и т.п.)Внутренний поставщикВнешний поставщикГрупповое обучениеС отрывом от работыЗакрытые семинарыЗакрытые семинарыОткрытые семинары. КонференцииБез отрыва от работыТехническая учебаКурсыКурсыИндивидуальное обучениеС отрывом от работыСтажировкаСтажировка. КоучингОбразовательные программы. СтажировкаБез отрыва от работыТехническая учеба. Стажировка. Наставничество. Самообучение, в т.ч. с помощью компьютерных программ.Самообучение, в т. ч. с помощью компьютера. Дистанционное обучение. КонсультированиеОбразовательные программы. Дистанционное обучение

Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Таким образом, для предприятия можно предложить такие формы обучения как курсы повышения квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютерных программ, стажировку. Помимо непосредственно целей обучения, наставничество является сильным средством адаптации вновь принятого пepcoнaлa.

Построение деловой карьеры

Особенности, которые необходимо учитывать при построении карьерного роста в ООО «Коралл» представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Этапы карьеры

Этапы карьерыПериодКраткая характеристикаОсобенности мотивацииПредвари-тельныйДо 25 летПодготовка к трудовой деятельностиБезопасность, социальное признаниеСтановлениеДо 30 летОсвоение работы, развитие профессиональных навыковСоциальное признание, независимостьПродвижениеДо 45 летПрофессиональное развитиеСоциальное признание, самореализацияСохранениеДо 60 летПик совершенствования. Обучение молодежиСтабилизация независимости. Проявление уваженияЗавершениеПосле 60 летПодготовка к переходу на пенсию. Подготовка сменыУдержание социального признанияПенсионныйПосле 65 летЗанятие другими видами деятельностиПоиск самовыражения в новой сфере деятельности

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Коралл» должна включать в себя следующие пункты:

) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

) помогать работникам установить цели карьеры;

) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

В текущей ситуации более реальной для ООО «Коралл» представляется использование неформальной формы консультирования coтpyдникoв по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности менеджера по пepcoнaлy необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мoтивaции своих coтpyдникoв и осуществления корректировки используемых методов и cиcтeм мoтивaции.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителей (менеджеров по работе с корпоративными клиентами, должности исполнительного директора и проч. в ООО «Коралл») должны использоваться специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Гражданская зрелость. К ней относятся: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

Отношение к труду.

Уровень знаний.

Организаторские способности.

Способность к руководству системой управления.

Способность поддерживать передовое.

Морально-этические черты характера.

Таким образом, в ООО «Коралл» с целью построения деловой карьеры персонала, следует осуществлять планирование, создание, организацию функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения пepcoнaлa в организации.

Следующее предложение в системе повышения мотивации заключается в создании мoтивaциoннoгo пакета.

Для усиления мотивации coтpyдникoв необходимо создать мoтивaциoнный пакет с новыми предлагаемыми для работников ООО «Коралл» блоками и с новыми составляющими.

В качестве первого блока можно предложить - предоставление льгот и дополнительных преимуществ работы в организации.

В этом блоге мотивации предлагается частично оплачивать стоимость терапевтического осмотра у врачей, прохождение медицинских комиссий за счет средств организации; предлагается организация помощи в лечении сотрудников через страховые компании и медицинские учреждения в соответствии с заключенными договорами добровольного медицинского страхования на основе решения комиссии по социальному страхованию.

Для этого можно предложить такое мотивирующее мероприяти к как организация приобретения полисов добровольного медицинского страхования, при этом за счет корпоративного страхования будет предусмотрена по страховым полисам скидка сотрудникам.

Для улучшения мoтивaциии стимулирования paбoтникa предприятие может организовать бесплатный проезд до места отдыха paбoтникa и его семьи (оплачивать билеты), возможна частичная оплата места проживания во время отпуска. Также возможно предоставить своим paбoтникaм дополнительные отпуска как оплачиваемые, так и не оплачиваемые.

Рисунок 3.9 - Мотивационный пакет условий труда

В качестве второго блока можно предложить - нематериалное стимулирование персонала. В частности предлагаются следующие способы стимулирования coтpyдникoв, входящие в предлагаемую систему стимулирования: помещение различных записей о достижениях работника в раздел поощрений в его трудовой книжке, устная благодарность, подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата), присуждение звания «лучший работник месяца» и передача переходящего знака, или иного символа подтверждающего это звание, более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников, помещение фотографии в корпоративной газете, информационном листке или на стенде в магазине.

3.4 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность внедрения предлагаемой системы премирования. Производительность персонала - это основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда. Рост производительности труда, дополнительной занятости coтpyдникoв в периоды увеличения емкости спроса при существующей организации труда на рабочем месте позволит увеличить объемы продаж и роста товарооборота.

Выполним расчет на примере данных 2012 года. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия составляла 1600 тыс. руб. Из указанной величины часть прибыли идет на уплату налога на прибыль, часть прибыли - на развитие ООО «Коралл», а часть прибыли 15% предлагается направлять на дополнительное премирование работников.

* 15% = 240,0 тыс. руб.

Таким образом, из прибыли на вознаграждение по системе бонусов идет 240тыс. руб.

Таблица 3.5 - Расчет затрат на премирования по результатам прибыли

Помимо материального стимулирования на ООО «Коралл» рекомендуется применять нематериальные способы мотивации и стимулирования труда, например таких как: обеспечение льгот и дополнительных преимуществ. Будем считать, что общая величина данных затрат соответствует величине затрат на премирование и составляет также 15% чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Расчет затрат на нематериальное стимулирование персонала: на мотивацию персонала путем обеспечения льгот и дополнительных преимуществ.

Таблица 3.6 - Затраты на льготы и преимущества

Способы стимулированияЗатратыМедицинское страхование75Оплата путевок100Не материальное стимулирование50Итого225

Следующий блок мотивационного пакета, относящийся к нематериальным способам мотивации и стимулирования труда - это организация условий труда и отдыха. Размер затрат на организацию условий труда и отдыха установим исходя из средних цен абонементов в фитнес-центрах и бассейнах. Руководству ООО «Коралл» предлагается заключить договор на корпоративное обслуживание на посещение фитнес-центра на посещение 10 сотрудников по цене 25 тыс. руб. в год за каждого. Абонементы предлагается распределять на усмотрение службы по управлению персоналом. Затраты на организацию условий отдыха составят - 250 тыс. руб. Составляется смета затрат на проводимые мероприятия по повышению мотивации.

Таблица 3.7 - Затраты на мотивационный пакет

МероприятияЗатратыЗатраты на льготы и преимущества240Затрат на организацию условий труда и отдыха250Итого490

Для расчета экономической эффективности внедряемой системы мотивации сотрудников определим доходы от мероприятий стимулирования работников путем премирования из прибыли и мотивационного пакета за счет ожидаемого эффекта роста производительности.

Влияние на рост выручки изменения производительности труда можно рассчитать по формуле в виде следующей факторной модели

В = ПТ * СЧ

где В-выручка,

ПТ - производительность труда,

СЧ - среднесписочная численности.

Изменение выручки за счет изменения производительности труда определяется по формуле:

DВПТ =%DПТ*СЧ0 = 5%*2500 * 20= 2500 тыс. руб.

Чистая прибыль за счет изменения производительности труда составит (1680 - 1600) 80 тыс. руб.

Расчет срока окупаемости:730 / 1680 = 0,4 года

Прогноз дохода от предлагаемых мероприятий рассчитан на основе предполагаемых оценок специалистами предприятия ООО «Коралл».

Общие совокупные затраты на предлагаемые мероприятия оставляют 730 тыс. руб. Здесь наибольшую величину, почти половину, занимают расходы на мотивационный пакет. Предлагаемые мероприятия имеют срок окупаемости менее одного года. Что типично для вложений в развитие персонала, и не связанного с дорогостоящими капитальными вложениями.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления персоналом, за счет совершенствования трудовой мотивации сотрудников позволят ООО «Коралл» получить экономический эффект в виде дополнительного дохода, общий размер эффекта от предлагаемых мероприятий за год составит 80 тыс. руб.

При этом ожидаемая экономическая эффективность составит 4,75%. Также ожидаются дополнительные эффекты, обусловленные повышением производительности, квалификационным уровнем, снижением текучести.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием. - Мн.: ИООО «Право и экономика», 2010. - 289 с.

.Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. - 349 с.

.Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2009. - 722 с.

.Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы). Практикум. - М.: Инфра-М, 2010. - 319 с.

.Брагин Л.А. Торговое дело: экономика и организация/Брагин Л.А., Данько Т.П., Иванов Г.Г.- М: ИНФРА-М, 2009. - 280 с.

.Верещагина, Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2012. - 153 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник /О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Инфра-М, 2012. - 576 с.

.Герчиков В.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Наука, 2010. - 425 с.

.Зуб А.Т. Управление персоналом / А.Т. Зуб, Т.В. Зайцева. - М.: Инфра-М, 2009. - 256 с.

.Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления. - М: ГАУ, 2010. - 418 с.

.Колот А.М. Мотивация персонала. - Киев: КНЕУ, 2012. - 345 с

.Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. - К.: АДЕФ-Украина, 2010. - 206 с.

.Куликов Г.Т. Мотивация труда наемных работников. - Киев: Ин-т экономики НАН Украины, 2012. - 345 с.

.Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала.- М.: Инфра-М, 2010. - 425 с.

.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2010. - 376 с.

.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2010. - 232 с.

.Мещеряков Б. Большой психологический словарь / Мещеряков Б., Зинченко В. -М.: Олма-пресс.2010. - 376 с.

.Мордовин, С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - М.: Питер, 2010. - 211 с.

.Основы управления персоналом. / Под ред. Т.В. Розарёновой - М.:ГАСБУ, 2010. - 478 с.

.Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2011. - 224 с.

.Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2010. - 339 с.

.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 365 с.

.Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации //Управление человеческим потенциалом. - 2010. -№2. - С. 7-13.

.Ведянский А.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2009. - №2. - С. 19-24.

.Жуланова Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом. - 2012. -№1. - С. 9-13.

.Иванова Р.Х. Формирование партнерских отношений между работодателем и персоналом как инструмент повышения конкурентоспособности торгового предприятия // Экономика и управление предприятием. - 2011. - №1. - С. 60-64.

.Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективный труд // Мотивация и оплата труда. - 2011. -№3. - С. 17-19.

.Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социально-экономические науки. - 2011. -№4. - С. 91-97.

.Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала торгового предприятия // Управление компанией. - 2009. - с. 24-29.

.Лазарев С.В. Мотивационные программы по удержанию сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. - 2010. -№3. - С. 16-18.

.Оганян А.Р. Этическая мотивация торгового персонала компании // Вестник Московской государственной академии делового администрирования. - 2012. -№1(7). - С. 37-39.

.Подкорытова А.А. Оценка качества обслуживания в системе мотивации персонала торговой розничной организации // Экономика. - 2012. -№4. - С. 56-61.

.Пермский А.В. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // Кадры. - 2009. -№5. - с. 4-9.

.Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2009. -№6. - с. 12-15.

Теги: Особенности трудовой мотивации и стимулирования персонала в современных российских условиях

ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ

© Н. Н. Сатонина

Сатонина Неля Николаевна кандидат

психологических наук до цент кафедры психологии управления Самарская

гуманитарная академия

Рассмотрены некоторые аспекты мотивации персонала. Провелен теоретический анализ востребованности основных теорий мотивации в современных российских условиях. Привелены эмпирические ланные, характеризующие особенности мотивации персонала в типичных современных российских компаниях.

Ключевые слова: мотивация, теории мотивации, модели мотивации, персонал, удовлетворенность работой.

Проблема мотивации является одной из главных в управлении персоналом и вместе с тем одной из сложных как в теоретическом, так и практическом плане. Достаточно сказать, что существует более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. X. Хекхаузен писал, что «едва ли найдется другая такая же необозримая область психологических исследований, к которой можно было бы подойти со столь разных сторон, как к психологии мотивации» . Несмотря на это нельзя сказать, что психологические механизмы мотивации персонала изучены в полной мере. Как справедливо отмечает Е. П. Ильин в своей обширной монографии, посвященной мотивам и мотивации , обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и многообразием точек зрения на их природу, что вынуждает некоторых психологов впадать в излишний пессимизм и говорить о практической неразрешимости проблемы. При этом отмечается, что общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации.

Действительно, история изучения детерминации активности человека знает немало научных подходов , которые с разных позиций объясняли побудительные силы поведения человека. К ним относятся, во-первых, потребностные теории мотивации. К представителям этого направления

можно отнести Э. Кондильяка, П. Гольбаха, Р. Вудвортса, К. Левина, Г. Олпорта, А. Маслоу и др. Каждый из них тесно связывал понятие «мотивация» с понятием «потребность».

Другое направление связано с бихевиористскими теориями мотивации (Д. Уотсон, Э. Толмен, К. Халл, Б. Скиннер). Как известно, бихевиористы в противовес потребностным теориям мотивации объясняли поведение человека через схему «стимул-реакция», рассматривая раздражитель в качестве активного источника реакции организма.

Когнитивные теории мотивации, начиная с УДжемса, а затем Дж. Роттера, Г. Келли, X. Хекхаузена, Дж. Аткинсона, Д. МакКлелланда, Р. Кеттелла и др., признавали ведущую роль сознания в детерминации поведения человека, а центральным психическим процессом, объясняющим поведение, становится принятие решения.

Психоаналитические теории мотивации (3. Фрейд, У. Макдауголл) пытались объяснить поведение индивида, исходя из его бессознательного, инстинктов. Существуют также биологизаторские теории мотивации (Ж.Нюттен), которые говорят о мотивации как о мобилизации энергии.

В работах видных отечественных ученых (А. Ф. Лазурского, Н. Н. Ланге, В. М. Боровского, Н. Ю. Войтониса, Л. С. Выготского, А. Н. Леонтьева, П. В. Симонова и др.) также отводилось заметное место мотивации. В частности, в работах Л. С. Выготского говорилось о «борьбе мотивов», разделении мотива и стимула, произвольной мотивации. Таким образом, можно констатировать, что до сих пор нет какой-либо единой теории мотивов и мотивации, которая могла бы претендовать на исчерпывающее теоретическое раскрытие этой проблемы.

В то же время, это не означает, что труды вышеперечисленных ученых не внесли какой-либо ясности в понимание природы данных вопросов. Как отмечал Д. Майерс , никто не может в науке претендовать на истину в последней инстанции, каждая теория, если ее рассматривать в отдельности, имеет свои преимущества, но в состоянии объяснить лишь часть вопросов, которые возникают в этой области психологических исследований. Только интеграция всех теорий с глубоким анализом и вычленением всего положительного, что в них содержится, способна дать наиболее полную картину детерминации человеческого поведения.

Особый интерес представляют теории мотивации персонала в связи с тем, что деятельность человека, включенного в систему функций и целей организации, тесно связана с мотивацией его поведения. Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей . Задача руководителя, который должен мотивировать своих подчиненных, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на эффективную работу. Кроме того, руководитель должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта организация, чтобы поведение работника было добровольно направлено на достижение целей организации.

В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения работники выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. При этом работники убеждены, что их нынешняя работа, как и любая другая, - это простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки руководства помочь подчиненным связать свои цели с целями организации окончились неудачей. Отсюда неудовлетворенность работой, менеджерами и компанией в целом и, как следствие, систематические прогулы, текучесть кадров, низкая эффективность труда.

На уровне отличного поведения работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. Исследователи подсчитали, что

служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для работников имеют не только материальное, но и моральное поощрение. Задача руководителя - создать своим подчиненным возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые подразделяются на две группы . Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

Существует несколько основных содержательных теорий мотивации (Тейлора, Маслоу, Герцберга, МакКлелланда и др.). К наиболее ранним содержательным теориям трудовой мотивации относится, прежде всего, теория Ф. У. Тейлора . Впоследствии ее назвали «концепцией экономического человека». Ф.Тейлор в основном использовал экономическое принуждение в вопросах повышения производительности труда, то есть применял единственный стимул - денежный, считая его самым естественным. Не учитывались удовлетворенность трудом, творчество, эмоции и многое другое. Не находили своего применения психологические и социально-психологические факторы повышения трудовой активности работников. Спустя много лет данная теория, казалось уже утратившая свою актуальность, стала применимой в современной российской действительности, в период так называемого «дикого капитализма».

В качестве своеобразной альтернативы Элтоном Мэйо была разработана «теория человеческих отношений» , эта теория была направлена на достижение согласия рабочего с программой администрации, а также на снижение недовольства, адаптацию и преодоление отчуждения работника. Данная теория базируется на следующих идеях: во-первых, трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами; во-вторых, важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда; в-третьих, важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитые коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными. Следует отметить, что многие составляющие данной теории находили свое воплощение в практике еще в доперестроечном периоде жизни нашей страны.

Одной из важных теорий была и остается теория Абрахама Маслоу - «Иерархическая модель потребностей», или «теория возвышения потребностей». Он утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Менеджер, который знает приоритетные потребности своего подчиненного, может определить для него наиболее эффективный мотиватор.

Как известно, А. Маслоу выделил несколько видов потребностей. Среди них - физиологические потребности, которые, применительно к производственной среде, включают потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции

и т. п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, как и физиологические потребности, относятся к числу базовых, основополагающих. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень заработной платы и различные льготы, защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы за безопасность работы, организацию профсоюзов, страховку и выходное пособие.

Социальные потребности (потребности в причастности) ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими людьми, это потребности в принадлежности к определенной группе, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке. Их реализация происходит путем вхождения в формальные и неформальные группы и принятия участия в разнообразной совместной деятельности. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

Потребности в уважении включают потребности как в самоуважении, так и в признании и уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

Потребности в самореализации (самовыражении, самоактуализации) являются высшим уровнем потребностей. Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности. Это наиболее высокий уровень проявления человеческой активности. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Эта теория имеет большое значение для управления организациями , так как менеджеры, опираясь на ее положения, могут четко представлять, что мотивация и поведение их подчиненных определяются широким диапазоном различных иерархически организованных потребностей личности. Данная теория, благодаря своей практичности и доступности, получила широкое распространение в разных странах, в том числе и в российских организациях.

Теория потребностей К. Альдерфера или теория потребностей существования, отношений, роста (или ERG - Existenc, Relatednes, Growth) . С позиций данной теории выделяются три класса (группы) потребностей. Потребности существования (Е), к которым отнесены основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности. Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации АМаслоу, это социальные потребности и потребности уважения). Потребности личностного роста (G), т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении. При своей относительной простоте эта теория менее известна российским практическим работникам.

Весьма популярной до настоящего времени является теория Ф. Герцберга - «мотивационно-гигиеническая теория», или «теория обогащения работы», согласно которой все побуждения к труду делятся на две группы. Первую группу составляют «факторы гигиены» - все внешние условия (зарплата, отношения с коллегами,

поведение мастера, физические условия труда и др.). Именно эти факторы наиболее часто вызывают недовольство со стороны работников, что проявляется в росте прогулов, увеличении текучести рабочей силы, росте травматизма, снижении производительности труда, увеличении брака в работе и т.д.

Улучшение этих внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, затем к ним привыкают как к должному. В результате недовольство работников уменьшается, но стимулирующее воздействие этих факторов прекращается. Главным стимулятором Ф. Герцберг считал саму работу и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализацию работника в труде. Ради такой работы люди готовы терпеть и плохие условия, и плохого руководителя. В отличие от «факторов гигиены», эти стимулы, или «факторы мотиваторы», действуют длительное время и являются более надежными.

В настоящей российской действительности, на наш взгляд, эта теория вполне применима в организациях с разными финансовыми возможностями. Так, достаточно богатые организации, связанные с нефте- и газодобычей и переработкой, банковской деятельностью и т.д., могут чрезмерно полагаться на свои возможности в оплате труда своих работников, пренебрегая другими мотивирующими факторами, в то время как более слабые организации, наоборот, могут при своих относительно ограниченных финансовых возможностях достаточно успешно мотивировать работников, гибко используя разнообразные и доступные им «факторы мотиваторы».

Теория мотивации Дугласа Мак Грегора - двухфакторная теория, или «Теория X и теория У» . Его теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо. «Теория X» базируется на теории Ф. Тейлора. Она имеет прямое отношение к «экономическому» человеку, а вторая -«Теория У» - к «социальному» человеку. «Теории X» соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют приказы «сверху», не проявляя никакой инициативы. Основные положения «Теории X» сводятся к следующему: средний работник ленив и стремится избегать работы; работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили; для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении; строгое руководство и контроль являются главными методами управления; в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

«Теория У» строится на противоположных принципах и включает следующие постулаты: нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность; лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие; при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль; трудовой потенциал работников выше, чем принято считать, в современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Менеджеры должны стремиться развивать персонал от состояния «Х»к состоянию «У», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Для настоящего российского общества это положение достаточно актуально, учитывая чрезвычайно динамичные социально-экономические изменения, происходящие в нем. При этом происходит постепенное осмысление со стороны работодателей и менеджеров, что прежние подходы к работникам, соответствующие теории «X», изживают себя, то есть становятся малоэффективными, поэтому переход к иным методам работы с работниками неизбежен.

Главная отличительная черта теории «Z», разработанной В. Оучи , - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Учитывая мало изменившуюся коллективистскую психологию россиян, идеи этой теории не только привлекательны, но и реально могут эффективно использоваться на практике. Кстати, этому способствует прежний опыт работы социалистических предприятий, где многие перечисленные условия применялись достаточно успешно.

Дэвид Мак Клелланд , не отрицая выводов предыдущих теорий о важности биологических и других «базисных»потребностей в мотивации поведения работников, попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: а) потребность в успехе, б) потребность во власти, в) потребность в принадлежности. Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. На руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью к власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, не считаясь со временем, - это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать.

Потребность в принадлежности представляет собой стремление установить дружеские отношения с окружающими. Такие сотрудники достигают высоких результатов при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений. Менеджер должен знать, каким образом можно вызвать у человека то или иное желание и стремление, чтобы найти возможность удовлетворения их в процессе самой работы.

Теория Дж. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудачи. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей. Мы полагаем, что обозначенные теории в определенной степени отражают реальные ситуации в мотивации персонала в российских организациях, хотя степень известности, популярности, а главное, применимости каждой из них существенно различается.

Пожалуй, в еще большей степени это можно сказать в отношении основных процессуальных теорий мотивации: теории ожидания Виктора Врума, расширенной

модели ожидания Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, теории справедливости Дж. Стэйси Адамса и теории усиления Б. Скиннера . Как показывает практика, вследствие субъективности и сложности применения некоторых из них в современных российских условиях, эти теории менее известны широкому кругу российских менеджеров. Хотя в их практической деятельности основные положения, например, теории Б. Скиннера, используются достаточно часто. Известно, что данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов: стимулы - поведение - последствия - будущее поведение.

В целом, анализ всех перечисленных теорий трудовой мотивации убеждает нас, что ни одна из них не является исчерпывающей и полностью приемлемой для россий-ских условий. Тем не менее, важные составляющие этих теорий являются весьма значимыми для мотивирования работников отечественных организаций, работающих в настоящее время в условиях рынка.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна-единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считалось нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базировались и функционировали на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состоит в том, что национальные мотивационные системы традиционно способствовали уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами проведенного исследования на российских предприятиях. Только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% -учитывают частично, 11, 3% -не учитывают .

Пятая отличительная особенность мотивационных систем России в прошлом состояла в том, что социальное стимулирование (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.) трудовой деятельности работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральныеи социальной карьеры. В этом планеопыт, накопленный в России, КНР, а также в Японии в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только

одобрения, но и дальнейшего широкого распространения в организациях.

Седьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование ранее рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение. В то же время соревнование (хотя и не социалистическое) широко используется в фирмах Германии, Японии и других стран. Положительным примером в этом плане может служить КНР, где соревнование в условиях социалистической системы и развития рыночных отношений не утратило своей значимости и позволяет наряду с другими факторами сохранять высокие темпы развития экономики, которые превышают темпы развития наиболее развитых в индустриальном плане стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит не только от желания конкретного предприятия России, но и от специфических условий, которые характерны для конкретных коллективов, где апробируется та или иная мотивационная модель. Причем накопленный опыт использования различных мотивационных моделей в организациях разных стран, в том числе России, свидетельствует о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников. Поэтому проблема разработки теоретических и практических подходов к мотивации труда остается чрезвычайно актуальной и насущной в связи с тем, что большая часть зарубежных практических наработок не срабатывает на российской почве . Причиной этого являются как специфика российских условий (переходный этап, период становления рыночных отношений), так и специфические черты менталитета субъектов рыночных отношений.

Попытки применения западных теорий, которые были разработаны в странах с развитым капитализмом, не всегда находят свое подтверждение в российской действительности, когда у большей части работников не удовлетворены базовые потребности. В связи с этим в настоящее время отечественные компании зачастую используют, по сути, подход Ф. У. Тейлора, согласно которому для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес. Наглядным подтверждением этого являются результаты социальнопсихологического исследования, проведенного в 2006 году управлением по персоналу и оргпланированию ЗАО «СМАРТС» среди сотрудников компании, в котором мы принимали участие. Целью исследования являлось определение факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой в компании. В исследовании приняли участие более 500 человек, представители всех категорий персонала.

В результате анализа были выделены три группы факторов, влияющих на удовлетворенность работников компании в целом. Это экономические факторы, к ним относятся уровень заработной платы и система оплаты труда, социально-психологические (отношение руководства, социально-психологический климат в коллективе) и факторы,связанные с содержанием и условиями труда.

Всем сотрудникам, участвующем в опросе, было предложено высказать свое отношение к работе. Им необходимо было выбрать из предложенных суждений те, которые наиболее полно отражают их представление о работе.

Так, для большинства сотрудников компании (67%) работа - это возможность заработать деньги, чуть более трети отметили возможность чувствовать себя полноценным человеком, почти столько же (34%) посчитали важной составляющей

своей работы реализацию профессиональных умений и навыков.

В результате корреляционного анализа была выявлена взаимосвязь между удовлетворенностью работой в компании и важными для сотрудников аспектами их трудовой деятельности. Наиболее тесная взаимосвязь обнаружилась между удовлетворенностью работой в целом и такими аспектами, как уровень заработной платы, отношение руководства компании, содержание труда. Неудовлетворенность работника по этим параметрам в большей степени приводит к неудовлетворенности работой в целом, чем все остальные составляющие трудовой деятельности.

Логично было бы предположить, что увеличение заработной платы должно обязательно привести к повышению удовлетворенности работой, а следовательно, к повышению эффективности труда сотрудников компании. Однако существуют обстоятельства, которые препятствуют этому. В первую очередь, это -ограниченные ресурсы фонда заработной платы. Кроме того, единовременное повышение заработной платы приводит к состоянию удовлетворенности лишь на ограниченный промежуток времени. Поэтому при планировании системы и уровня оплаты необходимо учитывать наиболее важные для сотрудников параметры материального вознаграждения, а именно: индексацию заработной платы в соответствии с инфляцией и ростом цен; уровень получаемой зарплаты должен удовлетворять основные потребности семьи; размер зарплаты должен соответствовать степени вложенного труда; оплата должна соответствовать среднему уровню зарплаты на предприятиях соответствующего профиля конкретного региона.

В результате исследования были выявлены факторы, влияющие на удовлетворенность работой в зависимости от социально-демографических и статусных характеристик. Выяснилось, что удовлетворенность работников-мужчин в отличие от работниц-женщин больше зависит от поощрений и признательности руководства, а также от условий и организации трудового процесса (графика работы, оснащенности рабочего места, обеспечения необходимой техникой). Для женщин в большей степени важна величина заработной платы, то есть удовлетворенность зарплатой, прежде всего, определяет их удовлетворенность работой в целом. В советский период у женщин в числе наиболее значимых факторов были условия труда, график работы.

Удовлетворенность работой молодых сотрудников компании (20-30 лет) зависит от оценки их труда руководством, оценки содержания деятельности и экономических факторов (причем важна не только величина заработка, но и система денежного поощрения).

Работников среднего возраста (31-40 лет) побуждают к труду (помимо свойственных большинству сотрудников факторов - зарплата и отношение руководства) такие факторы, как ощущение полезности их труда и возможность продолжить профессиональное образование.

В группе работников зрелого возраст (41-50 лет) значимыми мотивами работы являются возможность реализовать свои способности, принимать самостоятельные решения, находить более эффективные решения задач. Данная группа сотрудников в большей степени, чем другие, озабочена наличием развивающей среды в организации, которая позволила бы им почувствовать значимость своей работы. Однако экономические факторы являются основными мотивами работы сотрудников данной возрастной группы.

Для работников старшей возрастной группы (51 год и старше) примерно в равной степени оказались значимыми и условия защищенности на рабочем месте (оборудованность рабочего пространства, разнообразие в работе, уровень зарплаты, наличие привилегий), и мотивационные факторы (возможность изобретать, создавать новое).

Удовлетворенность сотрудников, находящихся на руководящих постах, определяется, прежде всего, тем, насколько их устраивает объем работы (загрузка),

а также удовлетворенность ее денежным эквивалентом. Значимыми стимулирующими факторами являются удовлетворенность отношением руководства, возможность самостоятельно принимать решения, реализовывать свои способности, создавать важное и полезное. Другими словами, мотивом сотрудников данной социальной группы является желание быть значимым и выполнять те действия, которые они считают нужными и правильными, в те сроки, которые они определяют в соответствии с задачами компании.

Для специалистов также оказываются значимыми стимулирующими факторами возможность принятия самостоятельных решений, желание реализовать свой потенциал, быть социально значимым, полезным для компании.

В группе рабочих, помимо экономических факторов, важными мотивами являются продолжение профессионального обучения, удовлетворенность содержанием труда и разнообразие в работе.

Таким образом, как показали полученные данные, зарплата является наиболее значимым, играющим очень важную роль, но далеко не единственным фактором, влияющим на отношение работника к своему предприятию. В исследуемых социальных группах во главу угла ставится отношение руководства компании - чем выше уровень удовлетворенности взаимодействием с руководством, тем более позитивные эмоции испытывает сотрудник по отношению к своей работе. Отношение руководства выражается, прежде всего, в заботе о работниках (оборудование рабочего места, обеспечение возможности питания и медицинского обслуживания, предоставление других льгот); поддержке и развитии чувства компетентности, самооценки подчиненных.

Эти данные подтверждаются исследованиями, проведенными на предприятиях Татарстана . Ведущей ценностью для всех категорий работников является хорошая заработная плата (8,89 баллов). Большое значение для персонала в целом имеет также возможность работать в хорошем коллективе (7,61 баллов) и моральное удовлетворение от результатов труда (7,25 баллов) Достаточно значима для работников и ценность профессионального роста (7,03 баллов). На последнем по значимости месте для всех категорий работников находится возможность самоутверждения (5,15 баллов). Соответственно, сориентирована на эти ценности и вся система мотивации персонала. Так, коэффициент использования материальных стимулов (0,49), моральных (0,43), профессиональных стимулов (0,40), социально-психологических стимулов (0,23), творческих стимулов (-0,04).

Таким образом, в условиях неполного удовлетворения базовых потребностей персонала и ограниченных финансовых возможностей многих российских компаний необходимо больше уделять внимания и другим видам мотивации, не связанным с материальными стимулами, которые нашли свое достойное отражение в мировой науке и практике.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асеев, А. Г. Мотивация поведения и формирование личности. О сущности мотивации. М. : Мысль, 1996.

2. Виханский, О. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс / О. Виханский, А. Наумов. М., 1995.

3. Вилюнас,В. К. Психологические механизмы мотивации человека. М., 1976.

4. Данилов-Данилъян,В. Современный менеджмент: принципы и правила. М. : Н. Новгород, 1992.

5. Дизель П. Поведение человека в организации / П. Дизель, У. Мак-Кинли Раньян. М., 1993.

6. Дырин, С. П. Особенности российской модели управления персоналом: монография. Ижевск: Издательский дом «Удмуртский университет», 2004.

7. Ильин,Е. П. Мотивация и мотивы. СПб. : Питер, 2003.

9. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.,

10. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: Т.1 / под ред. Б. М. Величковского. М., 1986.

PECULIARITIES OF PERSONNEL MOTIVATION IN A MODERN RUSSIAN COMPANY N. Satonina

Some aspects of personnel motivation have been considered. Theoretical analysis of demands of basic motivation theories in modern Russian conditions has been carried out. Empiric data characterizing peculiarities of personnel motivation in typical modern Russian companies are given.

Key words: motivation, motivation theories, models of motivation, personnel, satisfaction with work.

О том, что такое мотивация, многие знают еще с детства. Это стимул для выполнения каких-либо действий, достижения цели. Хотя единого ее определения до сих пор не установлено, она по сей день активно исследуется психологами и социологами. Из-за того, что существует множество самых разных гипотез для объяснения действий человека, выработались и различные виды мотивации. Классификация достаточно объемна, рассмотрим ее основные виды.

Внешняя и внутренняя мотивация

По-другому эти виды называют экстринсивная и интринсивная. Внешняя основана на воздействии факторов окружающей среды: разного рода обстоятельств, условий, не имеющих отношения к конкретным видам деятельности. Часто к действиям людей побуждает чей-то успех или достигнутая в жизни цель.

В основе интринсивных мотивов лежат внутренние причины, связанные с жизненными ценностями людей: желаниями, целями, потребностями. Внутренняя мотивация одного индивида для другого может стать внешней, также мотивировать на поступки.

Психологи отмечают ряд особенностей внешней и внутренней мотивации труда:

— Поступки, спровоцированные воздействием внешних факторов направлены на объем выполняемой работы, а внутренняя мотивирует выполнять ее качественно.

— Экстринсивная мотивация при достижении «порога» просто не имеет интереса в жизни и снимается, а интринсивная – усиливается.

— Внутренняя всегда мотивирует личность сильнее, чем внешняя.

— Внутренняя мотивация начинает «расти», если человек становится более уверенным в себе.

Психологами и социологами считается, что внутренняя мотивация побуждает личность к действиям, и отмечают основные ее идеи, определяющие эти действия:

1. Желания людей безграничны. Если индивид добивается цели в жизни и удовлетворяет одну потребность, то сразу формирует для себя новую.
2. Если поставленная цель удовлетворена, то она больше не мотивирует на какие-либо действия.
3. Если потребность не удовлетворена, то она провоцирует индивида к поступкам.
4. Людям свойственно на протяжении всей жизни выстраивать для себя определенную иерархию потребностей, сортировать их по значимости.
5. При невозможности удовлетворить потребность низшего уровня, люди не смогут в полной мере удовлетворить вышестоящую потребность.

Положительная и отрицательная мотивации

Данные виды основаны на положительных и отрицательных стимулах.

Положительная мотивирует на действие, когда человек осознает свою выгоду. А ожидание выгоды – это лучший стимулятор качественной работы, выполненной в указанный срок. Руководители периодически используют ее для стимулирования труда подчиненных. Роль положительной мотивации высока, она позволяет сотрудникам чувствовать себя увереннее, работать эффективнее. Мотивацией могут служить не только премии, награды, повышение заработной платы и другие материальные вещи, но и морально-психологические меры.

Выделяют ряд принципов, на основе которых положительная мотивация имеет больший эффект:

1. Результат труда будет выше, если исполнитель чувствует свою значимость и вклад в какое-то дело.
2. Положительная мотивация сильнее отрицательной. Соответственно, похвала или материальная награда труда не должна заставлять себя ждать. Чем быстрее человек получает ожидаемое, тем выше его мотивация на дальнейшие действия в жизни.
3. Лучше, если люди будут в процессе работы получать награду или похвалу, а не только по достижении цели. Это объясняется тем, что объемная работа выполняется медленнее, цель труднодостижима.
4. Индивид должен быть уверен в достижении успеха.

Отрицательная мотивация труда обычно связана с наказанием за что-либо. Зачастую бывает, что при продолжительной отрицательной мотивации индивид теряет всякий интерес к выполнению действий. К сожалению, подобная методика пользуется большой популярностью у многих работодателей, вызывает чувство страха у подчиненных, нежелание работать, понижает самооценку работника, развивает комплексы.

Таким образом, положительная мотивация основывается на стимулировании действий, а отрицательная повышает дисциплину человека при выполнении работы. Отрицательная не способна активизировать творческий потенциал, ее задача в том, чтобы держать человека в определенных рамках.

Хотя многие психологи отмечают, что отрицательное мотивирование способно оказать влияние на интенсивность труда. Но работодателям рекомендуют быть осторожными, наказывая сотрудников за что-либо. Как правило, инициативные и творческие по жизни сотрудники не допускают к себе подобного отношения и уходят. К тому же отрицательная мотивация не имеет своей силы, если ее не применяют вкупе с положительной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация

В основе устойчивого мотивирования лежат обыденные потребности людей. К ним относятся жажда, голод, сон, общение, получение знаний и навыков. Индивид выполняет осознанные действия без особого труда для их достижения.

Неустойчивая же мотивация значительно слабее, есть необходимость в ее подкреплении с помощью внешних мотивов.

Дополнительная классификация

Ученые в области психологии и социологии выделяют еще дополнительные виды мотивации, по-другому называемые стимулами:

• Самоутверждение

Это вполне естественное желание людей быть признанными своим окружением. В основе лежит чувство собственного достоинства. Человек доказывает обществу свою значимость, уникальность. Это один из самых важных мотивов в деятельности людей, обеспечивающих личностное развитие.

• Идентификация

Это желание человека быть похожим на кумира. В роли кумира может быть и кто-то из его окружения, и известная личность, и выдуманный герой. Данные мотивы характерны для подросткового возраста и, безусловно, оказывают положительное влияние на формирование личности. Подросток прикладывает много усилий для достижения цели, работает над собой, своими привычками, внешним видом.

• Власть

Это потребность влиять на действия людей. Желание выполнять главную роль в деятельности коллектива, контролировать работу других, указывать, что делать. Не стоит путать ее с самоутверждением. Когда человек хочет получить власть, ему не нужно подтверждения собственной значимости.

• Процессуально-содержательный

Это стимул человека к активным деяниям. Причем не из-за внешних факторов, а из-за личного интереса. Индивиду важен сам процесс какой-то работы, он испытывает от него удовольствие.

• Саморазвитие

Желание человека самосовершенствоваться. Развивать знания, умения, навыки. Психологи считают, что желание саморазвиваться заставляет людей прикладывать максимальные усилия к достижению цели. Саморазвитие тесно связано с самоутверждением. При данной мотивации часто возникает внутренний конфликт: люди сложно воспринимают что-то новое, цепляются за прошлое.

• Достижения

Большинство людей желает добиться лучших результатов своего труда, успеха в определенной сфере. Чаще это осознанный выбор личности наиболее сложных жизненных задач. Данный стимул – ведущий фактор для достижения признаний в определенной сфере труда. Достижение цели зависит не только от врожденных способностей человека, но и от его желания работать над собой, мотивировать себя на работу.

• Просоциальный мотив

Важная мотивация для любой личности. В ее основе лежит чувство долга в отношении общества, ответственность. Люди, мотивируемые подобным образом, уверенные в себе, им присущи следующие качества: ответственность, серьезность, чувство совести, толерантное отношение к окружению, стремление достичь конкретных целей.

• Аффилиация

Иными словами – присоединение. Мотивация базируется на желаниях людей устанавливать новые контакты, поддерживать дружелюбные отношения с другими представителями общества.

Каждый вид мотивации, как правило, имеет несколько уровней, зависящих от определенных факторов:

• насколько значимо для индивида достижение поставленной цели в жизни;
• уверенность в достижении цели;
• субъективное понимание итога своего труда.

Понятие и виды мотивации на данный момент все еще исследуются учеными в области психологии и социологии. С изменением современного общества, его ценностей и возможностей, меняются и мотивы людей к выполнению различных действий.