Проект по вовлечённости должен быть «живым. Как вовлечь жителей в проектирование городов Коэффициент считается очень просто

«Наши сотрудники относятся к проектной деятельности по «остаточному» принципу. Как нам заставить своих сотрудников выполнять задачи, поставленные руководителем проекта, в срок?» , - этот вопрос я часто слышу на семинарах по управлению проектами. И задают его, как правило, руководители компаний с функциональной организационной структурой, где культура управления проектами пока еще низкая.

- А как вы их мотивируете на работу в проектах?

- Мы им зарплату платим за выполнение их обязанностей, какая еще мотивация нужна?

Поставьте себя на место простого исполнителя работ в проекте. У него десятки задач на неделю (хорошо, если на неделю, у кого-то десятки задач на день), причем его премиальные (если они у него есть) зависят от показателей подразделения. И тут приходит задача от какого-то руководителя проекта. Станет ли он менять приоритеты так, чтобы реализовать ее в плановый срок? Кто вообще установил по ней плановый срок?

Знакомая ситуация?

Итак, что нужно изменить в системе управления, чтобы задачи проекта выполнялись сотрудниками в срок?

Пройдемся подробнее по каждому пункту.

1. Система премирования за проектную деятельность должна мотивировать сотрудников на участие в проектах. Но при этом она должна учитывать показатели подразделения в непроектной деятельности, то есть не должно быть перекоса в системе мотивации. Задача по выстраиванию такой системы премирования нетривиальная, но очень творческая и интересная.

Самый простой для измерения, но справедливый для выплаты премии за проектную деятельность показатель - это коэффициент доверия (название придумал сам).

Коэффициент считается очень просто:

• Сроки по задачам руководитель проекта согласовывает с исполнителем
• Учет показателя ведется на основании доступных данных в доступном месте, и всегда можно проверить правильность расчетов
• Премии выплачиваются своевременно и в соответствии с рассчитанным значением коэффициента

Премиальные за проект можно выплачивать в некотором установленном размере от оклада и при этом умножать их на коэффициент доверия. Если коэффициент равен 100%, то исполнитель получает 100% от максимально возможного размера премии, если меньше - премия уменьшается. При этом есть смысл ввести ограничения по значению коэффициента, при котором премия не платится вообще.

2. Сроки по задачам проекта должны планироваться вместе с будущим исполнителем: только он может адекватно оценить трудозатраты. А после того, как руководитель проекта на основании трудозатрат и ограничений по задаче и ресурсам рассчитает сроки реализации по задаче, грамотный шаг со стороны руководителя проекта - согласование этих сроков с исполнителем. Обоснование этому шагу простое - согласовав срок, исполнитель берет на себя обязательства. Ну а обязательства, подкрепленные показателями в системе мотивации, повышают вероятность выполнения задачи в срок.

3. Самое сложное в реализации трех описанных мной пунктов - это создание системы единой приоритезации задач для исполнителя. При выстраивании системы управления приоритетами по задачам нужно учесть, что у сотрудника будут и проектные, и непроектные задачи, а ресурс времени у него ограничен. Кроме этого, нужно выстроить систему управления приоритетами по задачам так, чтобы исполнителю каждое утро было четко понятно: сколько задач он должен реализовать до конца дня, какие есть требования по каждой задаче и сколько человеко-часов выделено на ее реализацию.

Странно было бы ожидать от исполнителей выполнения задач проекта в срок в ситуации, когда три описанных выше требования не реализованы в системе управления компанией. На мой взгляд, это необходимые условия для мотивации сотрудников на работу в проектах, выполнение которых повысит исполнительскую дисциплину в проектах и в итоге даст хороший экономический эффект.

Удачи в проектах!

Одна из главных тем урбанизма - право на город. Кто принимает решения о том, как должен развиваться город? В чьих интересах они принимаются? Зависит ли что-то от мнения простых горожан? В нашей стране они исторически отчуждены от решения городских проблем. В Советском Союзе этим занимались исключительно профессиональные градостроители и партийные функционеры. В 1990-е и 2000-е годы инициатива перешла к частным застройщикам, которые перекраивают города исходя из своих финансовых интересов. Простому горожанину предлагается лишь пассивная роль: наблюдатель или жертва.

В последние года два ситуация начала быстро меняться. По крайней мере, в области благоустройства вовлечение горожан в проекты развития не только не блокируется, но и провозглашается государством как новая норма. Чиновников фактически заставляют «идти в народ», чтобы узнать отношение к проектам. Вовлечение людей осознано государством как механизм улучшения качества проектов, повышения их эффективности и, что немаловажно, как инструмент снижения социальной напряженности. Это кажется властям довольно безобидным, поскольку благоустройство, пожалуй, наименее конфликтная территория городского развития.

Инструментом вовлечения стали практики соучаствующего проектирования, когда горожане через воркшопы и общественные встречи могут предложить свои идеи на стадии концепции и высказать отношение к итоговому проекту. В авангарде применения этих социальных практик оказалось молодое архитектурное бюро «Проектная группа 8». Оно стало заниматься соучаствующим проектированием в родной Вологде примерно восемь лет назад, затем оттачивало навыки при создании вместе с жителями арт-дворов в Выксе, а в последние годы приняло участие более чем в 150 проектах по созданию общественных пространств в Татарстане в рамках президентской Программы развития общественных пространств Республики Татарстан.

Что такое соучаствующее проектирование? На каком этапе развития находятся эти социальные практики в России и мире? Как отличить манипулятивное вовлечение населения от подлинного? Об этом мы поговорили с основателями бюро «Проектная группа 8» Дмитрием Смирновым и Надеждой Снигиревой .

Между авторитаризмом и соучастием

- Когда речь идет о вовлечении населения, часто употребляется относительно новый термин «соучаствующее проектирование». Что это такое?

Дмитрий Смирнов : Соучаствующее проектирование - это процесс проектирования с участием всех городских субъектов. Все заинтересованные стороны (власти, бизнес, горожане, эксперты) становятся полноправными участниками проекта, могут влиять на решения. В иной модели горожане становятся просто пассивными потребителями того, что за них решил мэр или «дорожник», который просто положил асфальт, как ему удобно. Решения при авторитарном подходе, как мы часто видим, бывают нелогичными и неэффективными.

У «соучаствующего проектирования» есть масса синонимичных терминов. Например, известный архитектор-урбанист Вячеслав Глазычев писал об «архитектуре соучастия». Но нам важно уйти от сл

― Что главное в стратегии вовлечённости?

― Основными факторами, влияющими на развитие стратегии вовлечённости, являются репутация компании на рынке и привлекательный HR-бренд, уверенность сотрудников в успехе компании в будущем, сильная система мотивации.

Очень важно формирование партнёрских отношений с сотрудниками, подбор сотрудников, разделяющих ценности компании, совместная работа.

― Кто может её разработать: бюджет, этапы, критерии эффективности, персоналии?

― Разработка стратегии вовлечённости ― это совместная работа всех руководителей. Конечно, HR-специалист является ключевой фигурой в этом вопросе: планирует бюджет и этапы, разрабатывает критерии эффективности.

― Как не дать «выгорать» самой идее и проекту?

― Проект должен быть «живым»: меняется рынок, меняется компания, приходят новые сотрудники. Поэтому необходимо всегда отслеживать изменения, происходящие в компании, проводить анкетирование, рассказывать о планах и перспективах развития компании, о том, как важно мнение каждого.

― Что может погубить труды команды HR в проекте вовлечённости?

― Если нет поддержки генерального директора или HR принимает решение делать всё в одиночку ― это совершенно точно не приведёт к успеху и даже может погубить проект. Важна совместная работа руководителей на всех уровнях управления.

― Возрастные различия ― вряд ли одинаково можно вовлекать в дело компании ветеранов и «поколение пепси»? Что делать?

― Им необходимо дать роль ведущих в этом проекте, назначить наставниками, показать, насколько важен их опыт работы и опыт проведения изменений в стране (освоение целинных земель, БАМ), связать с ценностями ― прежде всего это ценность компании, которая передаётся из поколения в поколение, которую важно донести до поколения Х, У и даже Z.

― Социокультурные различия ― как их учитывать на практике?

― Социокультурные различия важно учитывать, особенно если компания международная и совмещает в себе западную и восточную национальные культуры. В этом смысле то, что является для Запада объектом оживлённых дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решённый и самоочевидный. Поэтому совместить эти взгляды и адаптировать их к культурным особенностям отдельных национальных подразделений фирмы ― непростая задача международного менеджмента. То же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия в принятии решений. На полюсах в этих вопросах находятся демократический и авторитарный стили управления.

В компании необходимо развивать социокультурную компетенцию ― способность и готовность принимать участие в диалоге культур в условиях межкультурной коммуникации на основе принципов сотрудничества, взаимного уважения и терпимости к социокультурным различиям и преодоления культурных барьеров.

― Команда проекта геймификации в «Евросети» на Деловом клубе УП детально раскрыла секреты успеха проекта (рост продаж ― 70 %), но почему многие фирмы, взявшись за геймификацию, не очень преуспели в ней?

― Это связано с корпоративной культурой компании, возрастным соcтавом, готовностью к изменениям. Посмотрите, в «Сбербанке», «Почте России» трудно даются современные подходы. В них десятилетиями выстроена особенная корпоративная культура. «Евросеть» ― достаточно молодая и динамичная компания с быстро меняющимся продуктом, поэтому и у сотрудников такая компетенция, как готовность к изменениям, на высоком уровне. «Норникель» ― это компания с большим опытом и серьёзными инженерными технологиями, поэтому «геймификация» подойдёт только для определённых категорий работников (отделы продаж, маркетинг, например). Здесь необходимо подходить дифференцированно, и успех, несомненно, будет.

― Корпоративные праздники ― как не превратить их в формальность, а встроить в систему вовлечённости?

― Здесь необходимо организовывать их вместе с сотрудниками, обсуждать идеи, распределять задания при подготовке. Это очень важно, тогда на этих праздниках они не гости, которые сидят за столом, а хозяева.

― Доска почёта ранее работала! А как сегодня воодушевлять людей примерами?

― Доска почёта и сегодня работает, она прошла период отторжения и сейчас является одним из факторов мотивации сотрудников, работающих в компании 1-5 лет. Для поколения Х и У признание является важнейшим мотивационным фактором. В нашей компании есть Доска почёта, и она успешно работает. Я вижу, как работает Доска почёта в других компаниях: «ВТБ24», «Командор», ООО «Сибирская генерирующая компания» ― и, как клиент, никогда не пройду мимо, мне всегда интересно, чем живёт компания внутри, какими ценностями.

― Роль, форма наказаний и вовлечённость. Это кнут и пряник? Как наказаниями не испортить огромную работу по вовлечённости?

― Наказания и вовлечённость кажутся несовместимыми понятиями. Наказания? За что? За отказ от участия в проекте вовлечённости? Если сотрудники не мотивированы на участие в проекте, это не их вина, это недоработка топ-менеджмента.

― Топы ― особые люди. Но именно их надо вначале вовлечь в дело и воодушевить вовлекать людей. Но порой они просто классные и незаменимые специалисты. Ну не желают они вовлекаться ― что делать?

― Топ-менеджеры в компании ― это образец для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлечённости хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост, развивать компетенции, способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера в успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда, а это существенный фактор мотивации.

― «Племена» есть везде (по Д. Логану). Как учитывать мнения и поведение лидеров «племён» в проекте вовлечённости?

― Мнение и поведение лидеров, безусловно, необходимо не только учитывать, ими необходимо управлять. Именно лидеры могут вовлекать сотрудников в проекты компании, создают культуру, которая отражает ценности компании, эффективно реализуют её стратегию. Поэтому с лидерами необходимо работать в первую очередь, мотивируя их своей собственной экспертностью.

― Какие тренинги могут помочь сплачивать людей?

― Я уважаю тренинги по командному коучингу и сам командный коучинг. На себе испытала этот инструмент. После таких тренингов незнакомые люди открывают совместные бизнесы. И успешно.

В чём секрет? В совпадении ценностей и совместно пережитом опыте во время командной работы, в совместно принятых решениях. Кроме тренингов, хорошо сплачивает команды работа в совместных проектах.

― Кризис, падение заказов ― как сокращать персонал, не разрушив вовлечённость?

― Здесь очень важно понимать, что было сделано компанией до кризиса. Сокращать персонал тяжело, необходимо разговаривать человеческим языком, не всегда люди в этот момент адекватно могут реагировать, но потом и спасибо говорят просто за то, что с ними поговорили.

― Один HRD поведал УП, что после кризиса у них остались только самые вовлечённые сотрудники, но только толку от них было "0". Как не переиграть с вовлечённостью?

― Важно поддерживать баланс между вовлечённостью и текущими результатами, держать их в фокусе постоянно. И вовлекать в первую очередь тех, кто даёт стабильные результаты работы.

Ирина Уварова, директор по персоналу Группы компаний «Искра»

Материал подготовила Кристина Фирсова

Если персонал любит свою работу и выполняет ее с энтузиазмом, – как правило, это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Российская HR-консалтинговая компания AXES M anagement даже просчитала финансовую выгоду от вовлеченности персонала. По их исследованиям, если сотрудники, занятые в продажах, вовлечены выше чем в среднем по рынку на 30%, то прибыль увеличивается на 22%.

Но как влюбить персонал в свою работу? Как повысить лояльность сотрудников и сократить текучесть? Об этом вместе с HR говорила Медея Ахвледиани, бизнес-тренер и консультант в области управления персоналом, автор и ведущая HR-клуба «Веди».

Медея Ахвледиани : «Вовлеченность сотрудников раскрывает скрытые ресурсы компании»

Медея Ахвледиани

– Работником движет два базовых принципа – это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, – штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.

Сегодня ключевые показатели эффективности каждого работника разбираются очень серьезно. Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:

– Результативности и производительности;

– гибкости;

– способности к изменению;

– обучаемости и развития;

– быстрого темпа;

Всего этого персонал достигнет намного быстрее, если он лоялен к компании и вовлечен в свою работу.

Говоря о вовлеченности , имеется в виду физическое, эмоциональное и интеллектуальное желание сотрудников выполнять их работу намного лучше. То есть, человеку интересны задачи, он заинтересован в результате, им движет не страх, а любопытство.

Лояльность же предполагает отношения с компанией в рамках закона: соблюдение конфиденциальности, трудового распорядка; терпимость к компании, понимание ее трудностей.

У меня был яркий пример лояльности персонала. В кризис 1998 года собственники одного предприятия не могли платить сотрудникам зарплату несколько месяцев и честно им об этом сказали. Тем не менее, работники не стали увольняться и вместе с владельцами пережили тяжелые времена.

Задача HR – разрабатывать мероприятия, которые могли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудника, а вместе с этим – прибыль.

В пример могу привести опыт одной из компаний. Каждому сотруднику дали возможность самостоятельно повысить свой бюджет: им предложили разрабатывать предложения, способствующие финансовому улучшению состояния предприятия. За внедренные идеи, от которых был эффект, выплачивали премии. Это подстегивало людей думать о результате, анализировать, активно предлагать – а ведь это и есть вовлеченность.

Какими могут быть эти предложения? Опять же приведу пример.

Одно из предприятий на протяжении долгого времени само оплачивало получение справки о здоровье работникам при трудоустройстве. Но так как текучесть была большой, в трудовой договор предложили внести изменения: если человек увольняется до окончания испытательного срока, – он возвращает эти деньги. Даже на этой, с одной стороны, мелочи, сэкономили довольно крупную сумму.

Таким образом, вовлеченность «включила» скрытые ресурсы компании, а благодаря этому в критической ситуации не приходится увольнять нужных людей.

Важный фактор при внедрении рационализаторских предложений – назначать ответственное лицо, которое будет поддерживать нововведение, чтобы оно приживалось в коллективе. К примеру, проводится обучение сотрудников отдела продаж. В первую и вторую неделю продавцы используют полученные знания, внедряют их в работу, а в третью – возвращаются к старым методам. Чтобы деньги на обучение не были потрачены впустую, необходимо пост-тренинговое сопровождение, нужен человек, который поддержит выстраивание новой системы.

В западной литературе я читала такой совет по увеличению вовлеченности – ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника. Именно стоя, не сидя, – так воспитывается командный дух. Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.

Таблица с результатами, где каждый видит свою фамилию и KPI, – тоже важный фактор. Ведь никому не хочется выглядеть плохо перед коллегами, всем хочется улучшить свои показатели. При этом любой может озвучить предложения, которые руководство должно рассмотреть в срок от 24 до 72 часов и решить – внедрить или нет. Если идея нравятся, далее просчитывается результат от ее внедрения и, если есть финансовый результат, – автору выплачивается премия.

Как повысить вовлеченность сотрудников? Мастер-класс от HR

Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.

Ситуация №1

Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.

Решение

Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.

Результат

В первую очередь, ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.

– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные, – комментирует ситуацию Медея Ахвледиани .

Ситуация №2

Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.

Решение

Для того чтобы коллектив «включился» в процесс, руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.

Результат

В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения. Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща. В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.

– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, –

Инициация проекта Как именно будет начат проект, зависит от типа проекта, типа организации и личности инициатора. Есть два типа инициации проекта: – Сверху «Top Down» (инициатор проекта – управляющий или спонсор проекта); – Снизу «Bottom Up» (инициатором может быть любой рядовой сотрудник, в голову которому пришла интересная идея). www. tat-plan. ru 2

Плюсы и минусы «Top Down» и «Bottom Up» типов проектов Плюсы «Top Down» - «Bottom Up» Идеи проекта, как правило, имеют поддержку сверху; Четкая структура инициации проекта означает наличие четких процедур, которым следуют люди, вовлеченные в проект. - - Идеи, рожденные на уровне среднего и низшего менеджмента, изначально подвергаются значительно лучшей предварительной оценке на предмет потенциальной жизнеспособности, нежели спущенные «сверху» ; В случае, когда менеджером проекта становится его автор, его мотивация для достижения успеха изначально очень велика www. tat-plan. ru 3

Плюсы и минусы «Top Down» и «Bottom Up» типов проектов Минусы «Top Down» - - Этот способ порождает множество бессмысленных проектов – никто не интересуется их фактической ценностью, способностью приносить прибыль и требующимися ресурсами до начала реализации проекта. Менеджер проекта может быть вовлечен в него уже после стадии «scope» , что уменьшает уровень его вовлеченности, мотивации и ответственности. Другим фактором риска может стать чрезмерная заинтересованность и внимание со стороны менеджмента и спонсора. «Bottom Up» - В случае, если автор не имеет четкого представления о том, каким образом он заручится поддержкой со стороны спонсоров и менеджмента, проект может никогда не состояться, несмотря на его потенциал и реальную ценность – какими бы они ни были. www. tat-plan. ru 4

- В чем уникальность вашей идеи? - В чем польза вашей идеи для организации (спонсоров, инвесторов)? - Кто может помочь Вам усовершенствовать идею? - Кому Вы можете ее продать? - Могут ли они помочь Вам продать ее кому-нибудь еще? www. tat-plan. ru 5

Как инициализировать проект “Bottom Up” 1. 2. 3. 4. Вовлекайте других Найдите спонсора Дайте возможность другим принять участие в разработке проекта Не сдавайтесь www. tat-plan. ru 6

Как инициализировать проект “Bottom Up” 1. Вовлекайте других Многие стоящие проекты так никогда и не были воплощены лишь потому, что их авторы ни с кем не хотели делить свою идею. Вероятно, они делали это по нескольким причинам, среди которых – боязнь сопротивления со стороны других и плагиат. Важно осознать, что любой проект рано или поздно станет достоянием общественности и лучше начать завоевывать их поддержку и понимание как можно раньше. www. tat-plan. ru 7

Как инициализировать проект “Bottom Up” 2. Найдите спонсора Вам не нужен спонсор – в случае, если вы в состоянии финансировать проект самостоятельно. В других случаях найдите кого-то, кто будет выполнять эту роль. Для этого вам придется потратить время на создание презентации, показывающей ваш проект в выгодном свете, центр которой должен составить анализ затрат и прибыли (cost/benefits analysis). www. tat-plan. ru 8

Как инициализировать проект “Bottom Up” 3. Дайте возможность другим принять участие в разработке проекта Иногда автор идеи категорически отказывается принять любые советы и внести изменения в проект. Тем не менее, другие участники проекта могут не только улучшить качество проекта, но и получить дополнительную мотивацию для работы над проектом, т. к. они будут чувствовать свою причастность и соавторство. www. tat-plan. ru 9

Как инициализировать проект “Bottom Up” 4. Не сдавайтесь! Как говорил Эйнштейн, если в идее нет элемента абсурда, вероятнее всего, она не заслуживает воплощения. К сожалению, чем больше новизны в идее, тем труднее ее продать (и получить инвестиции под ее воплощение). Многие революционные идеи, такие как post-notes и плеер Walkman смогли воплотиться исключительно благодаря терпению и настойчивости авторов и менеджеров проекта. Если вы думаете, что ваша идея достойна воплощения, не позволяйте препятствиям помешать вам! www. tat-plan. ru 10

Как вовлечь других 1. 2. 3. 4. Мы уже говорили о необходимости вовлечения других для участия в проекте. Теперь мы рассмотрим, как это можно сделать. Устройте мозговой штурм Проведите анализ движущих сил (“за” и “против”) Проведите исследование среди конечных пользователей Проведите анализ затрат/прибыли (cost/benefit analysis). www. tat-plan. ru 11

Aнализ движущих сил (“за” и “против”) Данный метод анализа был изобретен теоретиком менеджмента Куртом Льюином в 1951 году. В его основе анализ движущих сил, действующих как «за» , так и «против» проекта. Этот анализ даст возможность оценить силы и факторы, влияющие на реализацию проекта, а также усилит положительные и ослабит отрицательные силы. Наиболее эффективный способ использования этого метода – включение его в мозговой штурм, где все участники проекта смогут принять участие в идентификации сил. www. tat-plan. ru 12

Cost / Benefit Analysis Анализ затрат/прибыли проводится до начала проекта и является неотъемлемой частью презентации потенциальным инвесторам. В начале данный вид анализа был исключительно финансовым инструментом, однако позже анализ прибыли стал включать не только денежное выражение, но и такие аспекты как улучшение качества работы, жизни и даже повышение моральных качеств. Независимо от вида прибыли, вы должны провести этот анализ до начала проекта, так как он дает ответ на вопрос, стоит ли этот проект воплощения. – Затраты. Они должны быть приведены в финансовом выражении, включая прямые затраты (деньги), затраты материалов и стоимость времени вовлеченного в проект персонала. – Прибыль. Как правило, не составляет труда определить, каким именно образом данный проект будет приносить прибыль. Сложность состоит в том, чтобы определить, когда именно начнет поступать прибыль, когда будет достигнута точка безубыточности и т. д. При подсчете потенциальной прибыли важно принимать во внимание возможные риски. www. tat-plan. ru 13

Принятие решения Как только вы провели анализ затрат и прибыли (в финансовом аспекте), вы можете определить, стоит ли этот проект реализации. Существует несколько способов проведение этого анализа – многие организации используют для этого бухгалтерские формулы, например, такие как Return of Capital Employed. Даже если у вас за плечами финансовое образование, всегда старайтесь привлечь к анализу финансистов вашей компании – так вы не только получите возможность еще раз проверить свои финансовые расчеты, но и сможете привлечь финансовый департамент на свою сторону на первоначальном этапе. Тем не менее, окончательное решение судьбы проекта всегда будет принадлежать спонсору или инвестору. www. tat-plan. ru 14

«Почему? » Еще одним признанным методом анализа проекта является метод «Пяти «почему? » » . Если затраты оценить сравнительно просто, с оценкой прибыли могут возникнуть проблемы. Метод «Пяти «почему? » » используется для определения и корреляции стратегии и тактики проекта. На вопрос «почему? » можно ответить одним из следующих способов: - потому что. . . - для того, чтобы. . . Ответ «потому что. . . » как правило, отражает прошлое, ответ «для того, чтобы. . . » наоборот, отсылает в будущее и является проактивным. Суть метода «Пяти «почему? » » в построении логической цепочки проактивных ответов. В случае, если один из вопросов не получает логически обоснованного ответа, это, скорее всего, означает, что ваш проект не соответствует стратегическим интересам компании в целом. www. tat-plan. ru 15

Пять причин по которым мы должны разработать систему компьютерных расписаний в компании 1. - Почему нам нужна система компьютерных расписаний? - Для того, чтобы координировать встречи рабочих групп. 2. - Почему нам нужно координировать встречи рабочих групп? - Для того, чтобы ускорить процесс принятия решений. 3. - Почему нам нужно иметь возможность ускорения принятия решений? - Для того, чтобы быстрее реагировать на запросы клиентов. 4. - Почему мы должны быстрее реагировать на запросы клиентов? - Для того, чтобы работать эффективнее, чем наши конкуренты. 5. - Почему мы должны работать эффективнее, чем наши конкуренты? - Для того, чтобы увеличить нашу прибыль в соответствии со стратегией развития компании. www. tat-plan. ru 16

Определение рамок проекта должно содержать: - Определение целей проекта; - Определение временных рамок проекта; - Определение количества денег и персонала (ресурсов), потребующихся для осуществления проекта. Одна из отговорок менеджеров проекта, не желающих давать четкие данные по любому из этих пунктов – то, что мы не можем предвидеть, как пойдут дела в процессе осуществления проекта и сколько денег и времени может потребоваться на его осуществление, поэтому надо оставить простор для маневра. Это одно из самых опасных заблуждений. Фиксированные параметры вовсе не означают, что в будущем мы не будем иметь возможность маневрировать, однако они дают хорошую платформу для будущих изменений, позволяя держать их под контролем. www. tat-plan. ru 17

Определение рамок проекта Ключевые вопросы для определения рамок проекта направлены на время, цену и качество. Первые два вопроса вполне очевидны: ВРЕМЯ. Как долго мы можем работать над проектом? / Какое время займет осуществление проекта? ЦЕНА. Сколько мы можем потратить на проект? Третий вопрос требует значительно более тщательной проработки. www. tat-plan. ru 18

Определение рамок проекта Ключевые вопросы КАЧЕСТВО. Определение качества конечного продукта, который возникнет как результат проекта – это соединение науки и искусства. Успех зависит от того, сможете ли вы задать правильные вопросы правильным людям, понять их ответы и зафиксировать их в доступной и понятной форме. Нельзя задавать вопросы, ответы на которые - «да» или «нет» . Вопросы, начинающиеся с «Почему? » , «Что? » , «Кто? » , и «Когда? » помогут вам получить более детальные и подробные ответы. www. tat-plan. ru 19

Примеры ключевых вопросов Что? Что именно будет являться результатом, который удовлетворит всем требованиям? Что именно нам понадобится для осуществления проекта? Почему нам нужен именно этот результат? Почему он нужен именно сейчас? Кто конечный пользователь нашей продукции (результата)? Кто будет поддерживать продукт? Кто будет управлять им? Как будет внедрен наш продукт? Как долго он будет использоваться? Где он будет использоваться? www. tat-plan. ru 20