Внедрение erp на машиностроительном предприятии. ERP для машиностроительных предприятий

Результаты внедрения системы ERP BAAN на промышленных предприятиях России и стран СНГ

Генеральный директор

«АЛЬФА-ИНТЕГРАТОР» - «БААН Евразия»

Данная статья продолжает цикл статей о внедрении систем класса ERP на российских предприятиях и предприятиях стран СНГ как ядра технологий информационной поддержки жизненного цикла продукции (ИПИ-технологий). По результатам внедрения системы BaanERP компании «АЛЬФА-ИНТЕГРАТОР» - «БААН Евразия» приведены данные об экономическом и производственном эффекте, который достигли предприятия при внедрении указанной системы.

За период присутствия на рынке информационных технологий в России и стран СНГ ГК «Альфа-Интегратор» – «Баан Евразия» реализовала проекты по внедрению системы BaanERP на многих предприятиях ОПК и машиностроения, некоторые из них приведены в таблице:

Название компании	Отрасли
«Гидросила»	Машиностроение
«Балтийский завод»	Судостроение
«Альметьевский насосный завод»	Машиностроение
«Уфимское моторостроительное ПО»	Машиностроение
НПК «Иркут»	Авиастроение
«Комсомольское-на-Амуре авиационное ПО»	Авиастроение
«УралАЗ»	Автомобилестроение
	Автомобилестроение
	Автомобилестроение
ЧНППП «Элара»	Приборостроение
«Красноярский комбайновый завод»	Сельскохозяйственное машиностроение
Радиозавод «Полет»	Приборостроение

Представители указанных предприятий отмечают существенное преимущество данных решений по сравнению с другими вариантами ERP-систем, и в первую очередь, в части производства . В результате реализации указанных проектов было создано отраслевое решение для предприятий машиностроительной отрасли. За счет использования отраслевых референтных моделей, и апробации системы на крупнейших мировых и отечественных предприятиях машиностроительной отрасли происходит сокращение стоимости и сроков внедрения системы.

В 2003 году список клиентов ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» пополнился новыми предприятиями: горно-химический комбинат», им. Дегтярева» и др. Выбор этих предприятий обусловлен тем, что локализованная ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» российская версия системы BaanERP эффективно работает на предприятиях машиностроительной отрасли, предлагая им легко адаптируемые решения.

Внедрение ERP-систем реально позволяет снизить издержки предприятия, но только в том случае если данные системы и решения используются для решения задач планирования и управления производством на предприятии.

Основной источник снижения производственных издержек предприятия от внедрения ERP систем - это кардинальное снижение запасов на складах и в незавершенном производстве, сокращение производственных циклов, ведь не зря еще в начале 70-х годов в Японии был провозглашен тезис «запасы – это затраты». И добиться этого можно, только переведя предприятие за счет внедрения ERP-системы на современные методы планирования и управления производством, прежде всего на позаказное производство.

К сожалению, у нас в России есть очень мало примеров, когда ERP система работает на выполнение задач управления производством. В основном все проекты внедрения ориентированны на задачи управления финансами и запасами, называя это «внедрением» или «продуктивной инсталляцией» ERP-системы. А потом потребители справедливо недоумевают, почему не видно сокращения затрат от внедрения ERP-системы.

В тех случаях, когда предприятие использует ERP-систему для планирования и управления производством, происходит значительное снижение уровня запасов, и связанных с ними потребностей в оборотном капитале .

На сегодняшний момент рядом ведущих предприятий России и стран СНГ, внедривших BaanERP, достигнуты значительные успехи как в плане управления ресурсами предприятия на отдельных этапах производства, так в рамках совершенствования деятельности всего предприятия. Ниже приведены результаты внедрения и функционирования системы BaanERP на ведущих предприятиях России и стран СНГ. Достигнутые результаты показывают, что система BaanERP является идеальным решением в сфере управления ресурсами как для крупных машиностроительных предприятий (), так и для средних ().

завод «Урал»

Численность работающих :чел.

Отрасль: Автомобилестроение.

Основная продукция : полноприводные автомобили «Урал».

О предприятии : Автомобильный завод «Урал» образован в 2001 году в результате реструктуризации производственного комплекса «УралАЗ» и является приемником его истории и традиций. Новое предприятие вошло в состав российского холдинга «РусПромАвто».

В настоящее время Автомобильный завод «Урал» занимает ведущие позиции среди производителей полноприводных грузовых автомобилей с колесной формулой 4х4, 6х6, 8х8.

Сайт предприятия: www. *****

Количество пользователей: около 1200 пользователей. На заводе создана квалифицированная группа внедрения и три группы сопровождения, занимающиеся поддержкой и развитием функциональности системы. Ведутся работы по созданию Центра Компетенции – структуры, объединяющей пользователей BaanERP и гарантирующей качественную эксплуатацию и дальнейшее развитие системы после окончания внедрения.

Реализованные блоки:

§ Финансово-экономический блок;

§ Сбыт, снабжение, склады;

§ Планирование основного производства;

§ Полностью автоматизирована работа дирекции по закупкам, складской учет закупаемых материалов и комплектующих;

§ Управление персоналом;

На настоящий момент автоматизированы работа бухгалтерии (главная книга), расчеты с поставщиками и покупателями, учет основных средств, учет денежных средств , финансовое планирование.

В ходе внедрения BaanERP на «УралАЗ», были достигнуты следующие результаты:

§ Находящиеся в промышленной эксплуатации логистические операции автоматически отражаются в данных бухгалтерского учета , обеспечивая достоверность и прозрачность учета.

§ В процессе внедрения были пересмотрены многие бизнес-процессы планирования и учета на заводе, выполнен переход от формирования ежемесячной отчетности к оперативной регистрации и использованию информации. Механизм интеграции логистики с финансовым модулем исключает двойной ввод информации и расхождения данных бухгалтерского и управленческого учета.

§ В качестве очевидных плюсов от внедрения системы уже полученных заводом следует выделить: единое хранилище нормативно-справочной информации (все службы завода и расчеты используют единые данные), сокращение численности бухгалтерии, сокращение сроков подготовки и сдачи бухгалтерской отчетности , наличие оперативных, достоверных данных о материальных запасах на складах в натуральном и денежном выражении.

§ Достигнуты в 2004 г. следующие показатели:

Снижение запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) – 65.000 тысяч руб.

Снижение налога на имущество – 2 500 тысяч руб.

§ Учет затрат и бюджетирование;

§ Техническая подготовка производства;

§ Управление финансами, налоговый учет;

§ Бухгалтерский учет.

В ходе внедрения BaanERP на, были достигнуты следующие результаты:

§ В производстве: налажен учет выполнения внутрицеховых операций и межцехового перемещения, что позволяет контролировать состояние незавершённого производства (НЗП), данные по выполненным операциям передаются в подсистему расчета заработной платы, выполняется учет и автоматическая расценка брака, формируются сменно-суточные задания по участкам.

§ Произошло уменьшение НЗП (текущий – порядка 1.4 млрд. руб.) за счет оптимального расчета размеров партии, соблюдения условия соответствия партии запуска с партией выпуска, планирования запуска всегда под потребность, уточнения оценки НЗП - пооперационная (сейчас берется примерно половина стоимости прохождения детали по цеху).

Тип производства продукции - «производство под заказ», «производство на склад», «серийное, мелкосерийное и единичное производство».

Сайт предприятия: www. *****

Количество пользователей в системе: около 1000 пользователей.

Реализованные блоки: Внедрение локализованной ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» российской версии системы управления и планирования BaanERP осуществлено по следующим направлениям:

§ Ведение нормативной базы. Сформирована основа планирования – нормативная база по изделиям

Общее количество закупаемых изделий (66000);

Общее количество изготавливаемых изделий (50500);

Спецификации изделий (45207);

Технологические маршруты изготовления изделий (33678).

§ Управление производством. Обрабатываются производственные заказы по номенклатуре всех изделий цехов основного производства, проводится:

Формирование и управление производственными заказами (планово-диспетчерский отдел (ПДО), цеха и фирмы основного производства);

Документирование заказов;

Отпуск комплектующих и материалов под заказы;

Сбор фактических материальных затрат;

Отчет по операциям технологического маршрута изготовления изделий;

Формирование сводных отчетов по запуску – выпуску изделий.

§ Планирование. Планирование изготовления изделий на основе основного производственного плана-графика (формирование производственных заказов, заказов на закупку материалов и комплектующих):

Количество изделий товарной продукции планируемых в системе – % от всех изделий бюджета производства);

Общее количество производственных заказов, по которым производиться планирование достигает;

Количество производственных заказов в месяц, доводимых до цехов и фирм – до 5000;

Глубина планирования по изделиям достигает 16 уровней;

§ Управление запасами. Ведется управление запасами материалов и комплектующих для обеспечения производства через заказы на закупку – среднее количество обрабатываемых заказов в месяц – до 4000.

§ Управление продажами. Организовано управление продажами через формирование контрактов и заказов на продажу, отгрузку товарной продукции со складов предприятия, формирование статистических данных по продажам в разрезе номенклатуры и направлений деятельности маркетинговых служб предприятия.

§ Управление финансами. Получение и анализ финансовых результатов деятельности предприятия через интеграцию с модулями сбыт, снабжение, производство.

В ходе внедрения BaanERP на ЧНППП «Элара», были достигнуты следующие результаты :

§ Ускорение запуска в производство новых изделий

§ Своевременное выполнение заказов

§ За счет повышения достоверности учета и планирования при увеличении объемов производства произошло снижение запасов ТМЦ под основное производство на складах. Сальдо снизилось за 2002 год с 140 млн. руб. до 100 млн. руб., а на текущий момент снизилось до 80 млн. руб.

§ По данным финансового отдела использование системы BaanERP для расчета объема закупок позволило почти в 2 раза сократить объемы финансирования при существенном росте объемов товарной продукции.

§ Российская версия системы BaanERP приказом по заводу введена в ранг корпоративной системы управления ресурсами предприятия.

Дальнейшее развитие проекта:

§ Управленческий учет. Развитие на предприятии методов управленческого учета (бюджетирование, контроллинг);

§ CRM. Приобретение и внедрение модуля Baan – CRM «Маркетинг и продажи»;

§ Штрих-кодирование. Внедрение системы автоматической идентификации (штрих-кодирование) в производстве печатных плат;

§ Вспомогательное производство. Распространение технологий BaanERP на систему подготовки производства (инструментальное производство);

§ Управление территориально распределенными объектами. Включение в единую систему управления региональных подразделений акционерного общества («Канашское отделение», Московское представительство).

(Украина)

Численность работающих : 2 800 чел.

Отрасль : Машиностроение.

Основная продукция : гидравлические агрегаты для гидросистем тракторов, автомобилей, сельскохозяйственных и дорожных машин.

О предприятии : Ведущее в СНГ предприятие с замкнутым циклом производства, включающим все ступени изготовления продукции, от литейного производства до сборки и испытаний готовых изделий. Завод является разработчиком собственной продукции. Предприятие поставляет свою продукцию на крупнейшие предприятия России и за рубеж.

Сайт предприятия: www.

Количество пользователей: более 200 пользователей.

Реализованные блоки: Внедрение локализованной ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» российской версии системы управления и планирования BaanERP осуществлено по следующим направлениям:

§ техническое сопровождение производства,

§ планирование продаж, производства, запасов и закупок,

§ управление продажами,

§ управление закупками,

§ учет производственных затрат,

§ управление материальными потоками,

§ управление литейным производством,

§ начато внедрение подсистемы "Сервис" для планирования, учета и управления планово-предупредительными ремонтами оборудования и подсистемы "Финансы".

В ходе внедрения BaanERP на, были достигнуты следующие результаты :

§ Выверена производственная нормативно-справочная информация, что весьма важно для достоверности учета, поддержки системы управления качеством, для базы планирования, учета затрат;

§ Оптимизирована структура управления производством с целью повышения уровня управляемости и оптимизации численности, складского хозяйства цехов (ликвидировано большое количество промежуточных кладовых);

§ Создана цельная достоверная система учета товарно-материальных ценностей в режиме реального времени, исключающая потери от хищений;

§ Оптимизированы логистические потоки движения товарно-материальных ценностей;

§ Создана система оптимального планирования ресурсов предприятия (мощности и трудовые ресурсы , закупки материалов и полуфабрикатов, незавершенное производство и складские запасы);

§ Сбалансирована деятельность всех подразделений предприятия, участвующих в процессе производства и реализации продукции , их деятельность направлена в одно русло для достижения общего результата;

§ Менеджеры предприятия получили доступ в режиме реального времени к единой достоверной информации для принятия управленческих решений;

§ Сокращены остатки на складах производства на 29,3% и уровень незавершенного производства на 26%;

§ Значительно повышен уровень обслуживания заказчиков за счет четкого планирования сроков исполнения заказов.

Дальнейшее развитие проекта:

§ внедрение блока «Baan-Контроллинг»;

§ полномасштабное внедрение САПР на предприятии, интеграция систем САПР и BaanERP через систему PDM (PLM);

§ внедрение блока «Baan-Проект» для планирования, учета и управления изготовлением нестандартного оборудования и проектных работ;

§ внедрение блока «Baan-Качество»;

§ внедрение системы электронной торговли с дистрибьюторами , системы Baan CRM (управление взаимоотношениями с потребителями).

Основные выводы, которые были сделаны предприятиями после внедрения BaanERP и получения перечисленных выше результатов, заключаются в следующем:

1. Использование информационной системы управления (ИСУ) класса ERP на предприятиях, стремящихся к расширению бизнеса, увеличению рентабельности производства – объективная необходимость.

2. Затраты на приобретение, внедрение, сопровождение ИСУ необходимо рассматривать как инвестиционные проекты. Существуют механизмы оптимизации прямых затрат , а также снижения рисков владения ИСУ.

3. Успех внедрения и минимизация рисков при всех равных слагающих (достаточное финансирование, воля «первого» лица к достижению поставленных целей, правильная стратегия внедрения и т. д.) зависит от наличия команды внедрения и опыта практической работы со стороны консалтинговых структур.

4. Необходим не консалтинг по внедрению, а проработанные решения о реорганизации бизнес процессов конкретного предприятия с применением функциональности применяемых ERP систем.

5. Снизить затраты, минимизировать риски и повысить эффективность использования ИСУ – цель достигаемая совершенствованием системы управления производством, которая должна быть непосредственно связана с количественными показателями, измеряемыми и контролируемыми со стороны ИСУ.

Перед промышленными предприятиями стоят задачи повышения интенсификации труда, производства. Решение этих задач невозможно без применения современных систем управления предприятием. Для сравнения рассмотрим программные продукты, которые представляют интерес для предприятий авиационного и машиностроительного комплекса: «1С: Предприятие 8», «Парус-Предприятие 8», «SAP R/3», «Microsoft Dynamics Navision» или другое её название «Microsoft Business Solutions Axapta» (прим. автораов: в дальнейшем по тексту «Axapta»).

Среди отечественных систем, следует отметить необходимые для промышленного предприятия решения «1С: Предприятие 8»: «1С:Управление производственным предприятием 8»; «1С:Консолидация 8»; «1С:Управление корпоративными финансами 8»; «1С:Бухгалтерия 8»; «1С:Комплексная автоматизация 8»; «1С:Зарплата и управление персоналом 8»; «1С:Управление торговлей 8»; «1С:Web-расширение 8» .

«1С:Управление производственным предприятием 8» охватывает основные бизнес-процессы предприятия, обеспечивая создание единого информационного пространства для отображения финансово-хозяйственной деятельности всего предприятия, что позволяет оперативно оценивать эффективность работы и получать информацию для принятия управленческих решений. В конфигурации 8.2 система позволяет осуществить загрузку рабочих мест с помощью последовательного движения предметов труда во времени и пространстве (параллельный вид движения деталей не предусмотрен) и отразить её на графике. При количественном изменении производственной программы или же добавления в план новой номенклатуры график загрузки рабочих центров видоизменяется с учетом добавленных условий и производится его визуализация.

Функциональный состав «ПАРУС-Предприятие 8»: Управление финансами; Управление логистикой; Управление производственными процессами; Управление персоналом; Управление взаимоотношениями с клиентами; Управление деловыми процессами; PARUS-ON-Line.

Всеобъемлющая функциональность решения «Microsoft Business Solutions Axapta», охватывающая абсолютно все аспекты ведения бизнеса, позволяет внедрить современные западные управленческие технологии, оптимизировать ключевые бизнес-процессы и в целом повысить эффективность управления предприятием . В рамках локализации системы для российского рынка реализованы задачи ведения бухгалтерского и налогового учета в соответствии с требованиями российского законодательства, разработаны модули основных средств, налогового учета, расчета заработной платы и кадрового учета.

«MBS Axapta» охватывает бизнес предприятия в целом, как с точки зрения внутренних бизнес-процессов, так и в плане взаимодействия с партнерами и клиентами, а в частности, такие его аспекты, как: анализ и стратегическое управление; управление производством; торговля и логистика; управление финансами; управление проектами; взаимоотношения с клиентами.

«SAP R/3» поддерживает большинство операционных систем. Серверные и клиентские места могут работать под разными операционными системами. Однако порядка 50% ПО SAP инсталляций выполняется на платформе Windows.

Система «SAP R/3» состоит из набора прикладных модулей, которые поддерживают различные бизнес-процессы компании и интегрированы между собой в масштабе реального времени . Состав модулей разнообразен: «Финансы», «Контроллинг», «Управление основными средствами», «Управление проектами», «Производственное планирование», «Управление материальными потоками», «Сбыт», «Управление качеством», «Техобслуживание и ремонт оборудования», «Управление персоналом», «Управление информационными потоками», «Отраслевые решения».

Аппаратные требования для рассматриваемых систем представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Аппаратные требования систем.

Вид системы				Клиентское место
	Процессор	Оперативная память		Процессор	Оперативная память	Объем свободного места на жестком диске
«1С: Предприятие 8»	Pentium IV, 2,4 ГГц	не менее 512 Мбайт		Pentium III, 1,2 ГГц	128 Мбайт и выше
«ПАРУС-Предприятие 8»	Pentium IV, 2,4 ГГц или выше	516 Mбайт и выше	250Мбайт и выше	Pentium III, 1,2 ГГц	128 Мбайт и выше	250 Мбайт и выше
	Pentium IV, 2,4 ГГц	1024 Mбайт и выше	520Мбайт и выше	Pentium III, 1,2 ГГц или выше	516 Мбайт и выше	520 Мбайт и выше
	Pentium IV, 2,4 ГГц или выше			Pentium III, 1,2 ГГц или выше	128 Мбайт и выше	500 Мбайт и выше

Стоимость и сроки внедрения представленных программных продуктов приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Стоимость и сроки внедрения ERP-систем

ERP-система	Срок внедрения	Стоимость внедрения
«1С:Предприятие 8»	3-9 мес. и более	Лицензия на одно рабочее место USD150-600.Стоимотсь внедрения на одно рабочее место USD200-1000
«ПАРУС-Предприятие 8»	4мес. – 1 год и более	Стоимость лицензии на одно рабочее место USD1-2 тыс. Стоимость внедрения 100-200% цены решения
«Microsoft Dynamics Ax 4.0»	6 мес. – 2 года и более	В среднем стоимость решения на одно рабочее место - USD2 тыс. Стоимость внедрения составляет 100-250% стоимости решения
	1-5 лет и более	Лицензия на 50 рабочих мест стоит около USD350 тыс. Стоимость внедрения может в несколько раз превышать стоимость решения

Нельзя сказать, что «1С: Предприятие 8» – полноценная программа для учета на производстве. Недостатком данного программного продукта является то, что производственный учет ориентирован на то, чтобы посчитать себестоимость готовой продукции и прибыль от ее реализации, т.е. в данном продукте нет блока планирования производства, планирования закупок, отслеживания технологических циклов. Работа в системе затрудняется, если производство относится к многономенклатурному (с числом позиций номенклатуры более тысячи), сложной структурой изделия и большим числом промышленно – производственного персонала (более 5 тыс. человек).

К недостаткам «корпорации Парус» относятся слабо развитая партнерская сеть, отсутствие решений по производственному планированию для предприятий авиа – машиностроения.

Обзор функций системы «SAP R3» показывает ее способность решать основные задачи, стоящие перед крупными организациями. «SAP R/3» – это самая обширная система на сегодняшний день. Многие лидеры мировой экономики выбрали именно ее в качестве основной корпоративной системы.

«SAP R/3» – конфигурируемая система, поэтому купив ее, предприятие будет работать с индивидуальной версией, настроенной именно под его параметры. Чем шире возможности конфигурирования и настройки системы, без необходимости ее переписывания, тем выше технический уровень данной системы. По этому показателю «SAP/R3» занимает лидирующее положение в мире. Система обладает открытым и стандартным пользовательским интерфейсом, обеспечивает графическое моделирование бизнес-процессов и может работать в диалоговом режиме. Кроме того, комплекс решений «SAP R/3» включает отраслевые решения для аэрокосмической отрасли.

Отличительные особенности системы «MBS-Axapta» – масштабируемость и широкий спектр возможностей по ее индивидуальной настройке. Они делают данный программный продукт оптимальным решением для средних и крупных предприятий со специфическими и сложными бизнес-процессами, штат сотрудников которых не превышает 10000 человек .

Выделим основные преимущества «Axapta»: исключительная масштабируемость; оптимальное соотношение цены и качества (для её уровня функциональности); легкость обновления приложений; всесторонний анализ и удобство контроля бизнеса; наличие модулей планирования; возможность управлять финансами для международного бизнеса; соответствие требованиям российского законодательства; баланс избыточной информации.

Из представленных программных продуктов, таким образом, наиболее подходящими для промышленных предприятий машиностроения и авиационной отрасли являются системы «Axapta» и «SAP R3».

Для оценки размера инвестиций в ERP-систему, необходимо представить схему инвестиций. Она состоит из обособленных блоков, представляющих собой законченный этап финансово-экономических затрат :

1 Стоимость работ по внедрению –ERP системы;

2 Стоимость аппаратного и программного обеспечения комплекса;

3 Совокупная стоимость владения ERP-комплексом (ежегодные затраты).

Указанная схема разделения затрат применяется в известной методике TCO (total cost of ownership) - это методика расчета, созданная для того, чтобы помочь потребителям и руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты, связанные с любым компонентом компьютерных систем. Цель ее применения - получить итоговую картину, которая отражала бы реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывала все аспекты их последующего использования.

Статья затрат «стоимость работ по внедрению ERP-системы», как правило, подробно оговаривается в смете работ по внедрению системы в договоре, заключенном с фирмой, осуществляющей процесс интеграции ERP-пространства на предприятии. Прогнозные значения затрат на внедрение рассматриваемых систем приняты следующие:

- «SAP R3» - порядка 0,8 млн. руб. в год. Сроки внедрения около двух лет.

- «Axapta» – порядка 1,0 млн. в год. Срок внедрения около года.

Стоимость аппаратного и программного обеспечения комплекса включает затраты, связанные с закупкой лицензий всего комплекса программных продуктов, таких как операционная система (OS), сервисное программное обеспечение (ПО) и непосредственно сам ERP-продукт. Также в эту статью включается стоимость всего парка машин как персональных, так и серверных станций и сопутствующего коммуникационного оборудования. Совокупная стоимость всех персональных компьютеров (ПК) в ERP-комплексе рассчитывается на основе данных об их количестве и усредненной стоимости одного ПК, задействованного в ERP-комплексе (таблица 3).

В сравнительном анализе принято, что расчет ведется на 50 компьютеров или клиентских мест, на которые распространяется одна лицензия.

Оценка стоимости владения ERP-комплекса включает в себя два вида затрат: непрямые затраты, прямые затраты.

В непрямые затраты включаются затраты связанные с информационными технологиями затраты, которые не входят в бюджеты и не измеряются большинством информационных отделов. Наиболее весомой частью обычно является сопровождение пользователем своего компьютера и ПО, а также помощь коллегам. Это включает самостоятельную отладку систем при возникновении ошибок, резервное копирование и восстановление ценной информации, операции с файлами и каталогами, внеплановое обучение в рабочее время и программирование малых (или больших) приложений.

В прямые затраты включаются затраты, связанные с затратами на оборудование, программное обеспечение, обслуживающий ERP-систему персонал, связь и т.д.

При попытке снизить прямые затраты многие организации просто урезают бюджеты на информационные технологии, не понимая, что в результате будет наблюдаться рост непрямых затрат - пользователи будут тратить больше времени на поддержку себя, друзей и коллег. Не существует точного способа измерить, сколько времени пользователь потратил на выполнение задач, связанных с информационными технологиями (ИТ), без детального учета времени или статистически верных наблюдений. Для тех, кто не имеет возможности и ресурсов проводить многочасовые измерения, существуют средние отраслевые показатели по каждой категории.

Оценка прямых затрат совокупной стоимости владения ERP-комплексом приведена в таблице 4. Данная оценка является ежегодной статьей расходов на содержание и обслуживание всего ERP-комплекса, она также поможет обосновать бюджет компании на развитие информационных технологий на предприятие.

По скромным расчетам значение совокупной стоимости владения одним компьютером значительно отличатся от заявленных значений фирм – производителей систем ERP. Так, например, у фирмы Microsoft Business Solutions Navision это значение составляет 1500–2500 евро или по текущему курсу (41 руб./евро) 61 500 – 102 500 руб., в то время как расчетная величина - 221 765,78 руб.

Данная оценка дает довольно точное значение затратной части, проекта внедрения, а также позволит сделать прогноз эффективности инвестиций в ERP технологии.

Основная трудность определения дохода от внедрения ERP – системы и расчета эффективности заключается в выявлении экономических выгод для компании. Считается, что если компания не внедряет новшество, значит, она упускает возможность получения прибыли и теряет «упущенную выгоду». Она может быть найдена из анализа проблем, недостатков работы, которые можно было бы исправить, внедрив системы управления предприятием.

На основе анализа данных финансового отчета компании была сформирована «упущенная выгода» от неиспользования возможности устранения недостатков по следующим показателям:

Среднегодовой показатель за 10-летний период недостачи товаров материальных ценностей (ТМЦ) и основных средств (ОС), которая была получена по причине плохого учета, руб.

Среднегодовой показатель за 10-летний период излишек ТМЦ, которые были накоплены по причине плохого учета, руб.

Аренда ОС в размере 5% их стоимости, по причине нерационального планирования производственной мощности, (ежегодно), руб.

На основе статистических данных предприятия величина среднегодовой «упущенной выгоды» по вышеназванным показателям составила 155944738,878 руб., что превышает сумму разовых и ежегодных затрат систем «SAP/R3» и «Axapta» в 5,89 и 7,85 раз соответственно и доказывает эффективность их использования. Такой подход не может быть точным, но он показывает меру серьезного отношения к вопросу об эффективности использования ресурсов предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Официальный сайт фирмы «1С» http://www.1c.ru

2 Axapta. Работа на результат http://axapta.mazzy.ru

3 Отраслевые решения ЦМД СОФТ. Что такое Microsoft Dynamics NAV (Microsoft Navision)? http://www.cmdsoft.ru/products/microsoft_dynamics/nav

4 Независимый ERP-портал http://www.erp-online.ru

5 Абрамова, И.Г Основы организации и управления подготовкой производства машиностроительного предприятия [Электронный ресурс]: электрон. учеб. пособие /И.Г. Абрамова; Самар. гос. аэрокосм. ун-т им. С.П. Королёва (нац. исслед. ун-т); – Электрон. текстовые дан. – Самара, 2011. – 1 эл. опт. диск (CD-ROM).

На сегодняшний день в плане задач управления производством мы имеем две парадигмы. Одна из них заключается в составлении оптимальных расписаний работы технологического оборудования в цехах . Эта задача решается с помощью соответствующих инструментов - на цеховом уровне с помощью MES-систем (Manufacturing Execution Systems) и на уровне предприятия - с помощью APS-систем (Advanced Planning & Scheduling Systems). В основе исходных данных для планирования продукции лежат технологические процессы выпускаемых изделий (ТП) и сроки их выпуска.

Вторая парадигма управления предприятием заключается в управлении бизнес-процессами (БП). К бизнес-процессам обычно причисляют все процессы на предприятии, которые не относятся к ТП. К ним относятся процессы конструирования, разработки технологических процессов, подготовки производства, вся операционная деятельность складских, материально-технических и других служб предприятия. Выбор инструментария для процесса управления БП достаточно широк - от отдельных программных оболочек, поддерживающих либо нотации IDEF, либо универсальный язык UML (Unified Modeling Language), до соответствующих модулей ERP-систем (Enterprise resource planning).

Если управление производством как составление расписаний работы технологического оборудования является задачей хорошо изученной и поддающейся автоматизации и управлению во времени, то задачи управления БП в настоящий момент пока еще находятся на стадии развития, на стадии формализации описания и регламентации . Объясняется это достаточно просто. Процессы регламентации и формализации ТП прошли испытание временем, образ формального представления ТП отрабатывался практически на протяжении целого столетия. Благодаря этому ТП, описанный в одной стране, без проблем понимается специалистами другой страны. Такие понятия, как операция, переходы, обрабатываемые поверхности, режущий и мерительный инструмент, станочная оснастка, порядок и режимы обработки, операционная и маршрутная карта, - все, что составляет суть и форму ТП, давно является понимаемым однозначно всеми специалистами в области машиностроения. И этот факт позволяет легко планировать ТП, поскольку известны все необходимые параметры - количество операций каждого ТП, состав, длительность, требуемые ресурсы и прочие параметры.

В отношении БП попытки управлении и планирования только еще предпринимаются, как уже было сказано, на уровне регламентации процессов. Используемые для описания БП конструкции в нотациях IDEF0, IDEF3 и др. служат для описания единичных процессов. С помощью этих конструкций можно понять логику лишь одного рассматриваемого процесса, - состав, порядок, условия предшествования, требуемые ресурсы, но с помощью этих конструкций невозможно составить модель управления n процессами во времени. А таких процессов, даже если исключить все ТП, на крупном предприятии может оказаться до нескольких тысяч. При этом один и тот же ресурс может быть задействован в нескольких операциях различных процессов. Какой из этих процессов надо выполнить в первую очередь? Что будет, если мы допустим некоторую задержку в исполнении того или иного БП? Как учесть ресурсы при планировании БП?

Вопросов возникает много и мы видим, что для того, чтобы управлять БП, необходимо не только их найти на предприятии и регламентировать, например, в процессе внедрения ERP-системы. Необходимо их учитывать в общей модели планирования производством и получать расписание для БП во времени. Управление БП должно подчиняться той же парадигме управления, что и управление ТП - планированию во времени.

Управление любыми процессами на предприятии заключается в последовательном решении трех задач:
1) Составление полного перечня процессов на предприятии.
2) Регламентация процессов.
3) Планирование процессов во времени.

С точки зрения планирования все процессы, включая технологические (производство изделий в цехах предприятия) равнозначны между собой, поскольку любой процесс можно представить в виде множества операций (стадий), каждой операции можно сопоставить тот или иной ресурс для выполнения.

Поскольку задачи определения множества ТП и их регламентация являются решенными, то на первом этапе необходимо решать аналогичные задачи для БП. Задача составления полного перечня БП должна решаться путем анализа всех заказов предприятия на его структурно-функциональной схеме (рис.1).

При этом анализу подлежит жизненный цикл заказа. Отслеживается весь путь, который проходит заказ, от заявки со стороны заказчика, до отгрузки готовой продукции и на каждом этапе для каждого подразделения, через которое проходит заказ, определяется состав БП, связанный именно с этим заказом. Проанализировав все входящие заявки, можно определить состав и мощность всего множества БП.

По сути дела большинство БП возникает как следствие необходимости выполнения ТП, т.е. выполнение большинства БП можно отнести к комплектации ТП.
Под задачей комплектации ТП и соответствующих им единиц планирования (ЕП) в задачах составления расписаний работы предприятия будем понимать процедуру, которая отвечает за то, что для изготовления данной ЕП имеются в наличии: все необходимые материалы, все технологические и вспомогательные ресурсы, все комплектующие, вся оснастка, весь инструмент, все нормы и вся документация. Если все это имеется в наличии, то изготовление данной ЕП можно смело планировать во времени. Эта процедура должна выполняться по отношению ко всему составу номенклатуры запуска, которой в дальнейшем будет оперировать система APS.

Рис.1. Анализ жизненного цикла заказа

Несмотря на очевидность этой, на вид, простой процедуры комплектации, общая задача планирования для систем APS очень часто превращается в некий снежный ком, который растет по мере анализа номенклатуры изделий, предназначенных к запуску. Рассмотрим детально эти проблемы.

Допустим, что у нас есть некая ЕП e i (рис.2), представленная технологическим процессом в виде множества операций { e ij , j=1,...,p i } . Для каждой операции известны необходимые для выполнения: ресурсы, оборудование, инструмент, оснастка, комплектующие, документация и пр. В процессе комплектации при проверке какой-либо j-й операции может оказаться, что для нее требуется специальный инструмент, который не может быть приобретен в силу уникальности, а следовательно, должен быть изготовлен раньше, чем начнется по плану j-я операция. На j+1-й операции может оказаться, что для нее требуется специальное приспособление и этого приспособления не только не в наличии, но оно даже не спроектировано. И, наконец, на какой-либо k-й операции анализ покажет, что, во-первых, необходимо приобретение стандартных комплектующих, которых нет на складе предприятия, и нет специального мерительного инструмента, который еще предстоит разработать и изготовить. Все то, что мы указали в качестве недостающих ресурсов для выполнения технологических операций, - наших ЕП, необходимо обеспечить к моменту их начала.

Рис.2. Процессы комплектации единицы планирования

Мы видим, что даже один ТП изготовления ЕП может породить множество других процессов - бизнес-процессов, вспомогательных производственных процессов. Самый простой способ достижения цели своевременного обеспечения ресурсами какой-либо ЕП - спланировать во времени только ТП рассматриваемой ЕП и отложить длительности всех остальных процессов на временной оси влево так, чтобы моменты окончания всех вспомогательных процессов не превышали моменты начала выполнения соответствующих технологических операций ЕП. Но, к сожалению, это можно сделать только на бумаге. Поскольку все вспомогательные, по отношению к ТП, единицы планирования, процессы выполняются людьми, специалистами, станками, которые на текущий момент времени также являются занятыми. Это означает, что планировать надо не только множество номенклатуры изделий портфеля заказов. Планированию во времени в системах APS подлежат все процессы, как основные, относящиеся к ЕП из портфеля заказов, так и вспомогательные, без которых изготовить эти ЕП не представляется возможным.

Следовательно, множество ЕП, после процедуры комплектации будет состоять из ЕП, полученных как от детале-сборочных единиц (ДСЕ), так и от всех других работ, перечень которых был определен на этапе комплектации, т.е.

Где М - множество ЕП из портфеля заказов для APS, М К , М T , М б , М В , - множества ЕП, связанных, соответственно, с такими вспомогательными процессами, как: конструкторские, технологические, различные бизнес-процессы, вспомогательные производственные процессы.

Соответствующим образом можно отразить и все множество ОУ для процесса планирования в APS с учетом комплектации:

Где - множество рабочих центров (РЦ) предприятия, используемых для выпуска продукции портфеля заказов, N К , N T , N б , N В , - множество таких обслуживающих устройств (ОУ), как: конструкторов, технологов, специалистов, задействованных в бизнес-процессах, РЦ, задействованных только во вспомогательном производстве, соответственно.

При этом надо учесть, что кроме указанных выше БП, связанных с выпуском продукции, существует ряд БП, которые напрямую с производством и с выпуском портфеля заказа предприятия не связаны.

Кроме БП, относящихся к производству, существует ряд БП, относящихся к функционированию и жизнеобеспечению предприятия. К таким процессам относятся:
- предупредительно-плановые ремонты оборудования (ППР);
- процессы обеспечение предприятия электроэнергией и ремонт энергосетей и средств электроавтоматики;
- процессы теплоснабжения, водоснабжения и аналогичные процессы;
- процессы строительства и ремонта зданий и коммуникаций предприятия;
- и другие процессы.

Эти процессы, на первый взгляд, не всегда относящиеся к основному производству, также необходимо планировать в общей массе работ, т.е. учитывать во множестве на определенном горизонте планирования, поскольку может оказаться, что в связи с ремонтом тот или иной производственный участок может иметь в определенные сроки сокращенный фонд времени. Или может оказаться, что в мероприятиях по ППР задействуются цеховые наладчики, т.е. может возникнуть случай, когда те или иные ресурсы будут задействованы как в группе БП, относящихся к производству, так и в БП жизнеобеспечения предприятия. Таким образом, с учетом этих БП наши множества (1) и (2) перепишутся соответственно

Где М y - множество БП, не связанных непосредственно с производством продукции и вспомогательными БП, а N y - множество ОУ, на которые планируется выполнение множества М y .

Все множество процессов укрупнено можно представить на рис.3, где видно, что наравне с ТП, которые могут являться инициаторами нескольких различных бизнес-процессов - от проектирования конструкции и заказа материалов до производственных процессов изготовления инструмента или оснастки, существуют БП, не пересекающиеся с другими. При этом генерация БП может происходить иерархически, - когда БП, необходимые для изготовления основной продукции порождают новые БП, т.е. может появиться несколько уровней соподчиненных БП.

Все БП, относящиеся к одному и тому же i-му заказу из общего портфеля заказов, объединяет одно - момент сдачи заказа . Это значительно облегчает задачу в том плане, что становится ясно, что порядок выполнения любых БП, порожденных заказами, зависит, прежде всего, от срока сдачи самого заказа. Единственное, что необходимо добавить в модель планирования - это отношения предшествования между отдельными БП (на рис.3 это показано стрелками, соединяющими отдельные БП), например, для нашего случая (см. рис.2) будут справедливы записи вида и . Чтобы обеспечить в такой сложной структуре процессов их своевременность относительно сроков изготовления основных ДСЕ, нет необходимости устанавливать директивные сроки на остальные вспомогательные процессы. Достаточно того, что в модели планирования будет присутствовать директивный срок выпуска для самой ДСЕ.

Необходимо отметить, что появление всех БП на предприятии обусловлено теми или иными заказами.

После того, как мы получим полное множество процессов (3) и ОУ - (4), и все эти процессы прошли этап регламентации, можно приступать к их планированию. Для планирования всех процессов на уровне предприятия наиболее удобным инструментом могут являться APS-системы.

Рис.3. Иерархия бизнес-процессов предприятия

Задача планирования в APS-системах с учетом представленного способа комплектации в определенной мере усложняется, когда по результатам анализа ТП те или иные ДСЕ требуют такого предварительного обеспечения, как разработка и проектирование уникальной оснастки и инструмента, как это было представлено на нашем примере (см. рис.2).

Дело в том, что пока не будет разработана конструкция, не будет разработан ТП, пока не будет разработан ТП с указанием точных норм времени на операции, невозможно запустить планирование операций.

Еще большая проблема возникает при поступлении на предприятие сторонних заказов, которые требуют разработки конструкции и технологического процесса самого изделия. При этом от APS-системы требуется за непродолжительный период определить возможность выполнения заказа в определенные заказчиком сроки, либо определить возможные сроки выдачи готового заказа. В этих случаях рекомендуется использовать укрупненные процессы и нормы времени для всех этапов - конструкторского, технологического и производственных, опираясь на процессы аналогичных изделий, которые уже выпускались предприятием ранее. При этом желательно заложить в нормы времени некий страховой запас. Если это не представляется возможным, то прежде чем начать планирование подобных заказов, необходимо сначала разработать конструкцию и ТП изделия, а уж потом начинать его планирование. При этом общий заказ, по сути, разбивается на два заказа, где первый заказ - это разработка конструкции и ТП, а второй заказ - изготовление изделия.

Диаграмма такого комплексного плана будет включать в себя все ОУ, как основные - РЦ на множестве N , так и вспомогательные (рис.4).

Рис.4. Общая диаграмма Гантта для систем APS

В дальнейшем это большое расписание необходимо разделить на отдельные расписания - для основного производства, для вспомогательного производства, для конструкторского и технологического отделов, для остальных служб предприятия, участвующих в общем плане выпуска продукции на множествах (3 - 4).

Все частные расписания будут составлены с одинаковой точностью, поскольку являются частью общего расписания. Каждое подразделение будет работать в соответствии со своим расписанием, но точность выполнения этого расписания будет сказываться непосредственно на общем расписании работы предприятия. Эти особенности повышают требования как к алгоритмам планирования систем APS в плане их точности, так и к процессам нормирования всех работ, дисциплине выполнения частных графиков работы. Кроме того, основным требованием для полноценного планирования с помощью систем класса APS является научная обоснованность и достоверность всех норм времени, как на технологические, так и на все операции, связанные со вспомогательными процессами.

Таким образом, можно сказать, что любые БП появляются либо как следствие необходимости выполнения производственных процессов, связанных с изготовлением продукции, либо как следствие необходимости поддержания жизнедеятельности предприятия.

В результате планирования мы получим полную картину выполнения всех процессов предприятия во времени. При этом каждое подразделение предприятия получает свое расписание (см. рис.4), которое связано с расписаниями других подразделений, хотя на первый взгляд может показаться и независимым. При этом выполнение плана каждым подразделением предприятия должно подчинено общему критерию планирования, например, критерию максимизации прибыли предприятия. В случае наличия различных частных критериев для каждого подразделения задача планирования решается как задача составления расписания для нескольких цехов с разнородным составом критериев, входящих в общий функционал модели планирования.

2010 Загидуллин Равиль Рустэм-бекович,
докт. техн. наук, проф. кафедры АТП Уфимского Государственного Авиационного Технического Университета

Литература:

1. Загидуллин Р.Р. Оперативно-календарное планирование в гибких производственных системах. - М.: Издательство МАИ. - 2004, - 208с.
2. Загидуллин Р.Р., Зориктуев В.Ц. Вопросы оперативно-календарного планирования и управления в машиностроении. Мехатроника, Автоматизация, Управление, - 2005, - № 8, - С.49 - 55.
3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.: ИНФРА-М. - 2009, - 319 с.
4. Загидуллин Р.Р. Построение моделей межцеховых расписаний в подсистемах оперативно-календарного планирования автоматизированных производств. СТИН, - 2004, - №8, - С.3 - 8.

Внедрение ERP-системы на машиностроительном предприятии: цели, стратегия, опыт

Like Share Report 469 Views

Внедрение ERP-системы на машиностроительном предприятии: цели, стратегия, опыт. ПромИТ ’13 Минск 21 мая 2013. Содержание. 1. О компании EPAM Systems. 2. Цели проекта внедрения ERP- системы. 3. Стратегия внедрения ERP- системы. 4 . Опыт реализации проектов внедрения SAP ERP.

Download Presentation

Внедрение ERP-системы на машиностроительном предприятии: цели, стратегия, опыт

E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

No related presentations.

Presentation Transcript

Предприятия Влияние системы ERP Воздействие Показатели Производить то, что нужно рынку Соблюдать и сокращать сроки заказов Производить качественную продукцию Предоставлять качественный сервис Своевременно выпускать новые продукты Выручка Оптимизировать запасы готовой продукции Оптимизировать незавершенное производство Оптимизировать запасы материалов Сократить производственный цикл (уменьшить задержки в производстве) Потребность в оборотных средствах Оптимизировать затраты на закупку Оптимизировать затраты на производство Снизить затраты на хранение запасов Затраты

Качественного планирования Принципы планирования Задачи Соблюдать и сокращать сроки заказов График выпуска ГП должен соответство-вать графику отгрузки, сократить интервалы между поставками (разбивать большие поставки на несколько меньших). График изготовления партий ДСЕ должен соответствовать графику выпуска ГП (не допускать преждевременного изготовле-ния ДСЕ), изготавливать более мелкими партиями. График отпуска материалов в производ-ство должен соответствовать графику изготовления ДСЕ (не допускать прежде-временного отпуска материалов), отпускать более мелкими партиями. График закупок материалов должен соответствовать графику отпуска их в производство (не допускать преждевре-менных закупок), закупать более мелкими партиями. Оптимизировать запасы готовой продукции Оптимизировать объемы НЗП Оптимизировать запасы материалов Сократить производственный цикл (уменьшить задержки в производстве) Оптимизировать затраты на закупку Оптимизировать затраты на производство Снизить затраты на хранение запасов

Потока Сбыт Снабжение Производство Склады ГП Склады МТО Поставщики Покупатели Механо-обрабатывающее производство Сборочное производство Заготовительное производство Выполнять график отгрузки при минимальных запасах ГП. Выполнять график выпуска ГП (равномерно) при минимальных объемах НЗП и запасов материалов. Не допускать формирования преждевременных запасов – не отвлекать ресурсы, не работать на создание «тромбов».

Качественного планирования Управление предприятием с помощью ERP-системы – Эффективное управление на основе планированияресурсов Увязав планирование сбыта, производства, закупок и финансовых потоков, вы сможете увеличить объем производства при том же или даже меньшем объеме оборотных средств. Качественное оперативное календарное планирование производственных заданий, мощностей и МТО,позволит вам сократить сроки выполнения заказов клиентов, при одновременном сокращении складских запасов иНЗП, а в итоге сократить затраты в производстве, закупках, складах. Результат Увеличение прибыли Повышение рыночной стоимости предприятия

1. О компании EPAM Systems 2. Цели проекта внедрения ERP-системы 3. Стратегия внедрения ERP-системы 4. Опыт реализации проектов внедрения SAP ERP 5. Решение RDS-EPAM

Руководство предприятия желает повысить жизнеспособность бизнеса и понимает, что необходимо совершенствовать бизнес-процессы. Изменение процессов бизнес выполняет на основе прогрессивных методологий и потенциале возможностейIT-систем, реализующих эти методологии. Вариант 1 Вариант 2 Предприятие имеет стратегию повышения эффективности. Разрабатывается новая методология пла-нирования и управления производством, выполняется реинжиниринг бизнес-процес-сов с максимальным использованием лучших мировых практик. Автоматизация выполняется на базе стандартного функционала ERP-системы, реализующего эти практики. У предприятия нет четкой стратегии повышения эффективности. Автоматизируется существующая методология планирования и управления производством, и текущая организация бизнес-процессов. Стандартный функционал ERP-системы существенно изменяетсяи/или разраба-тывается нестандартный функционал. Успешное завершение Бизнес-проект ИТ-проект Возврат инвестиций

Реорганизации бизнеса в рамках внедрения ERP Проектирование Разработка Внедрение Эксплуатация Корпоративная стратегия Функциональная стратегия ИТ-стратегия Анализ текущей эффективности бизнеса Бизнес-консалтинг Оценка экономической эффективности от внедрения Целевая модель бизнес-процессов Организационная структура Система показателей эффективности Функционирование Центра компетенции Формирование ЦК Концептуальный проект ИТ-системы Разработка НСИ Создание прототипа ИТ-консалтинг Интеграция прототипа Развитие решения Тестирование и стабилизация Тиражирование Интеграция и другие ИТ-инициативы Проведение изменений бизнес-процессов, организационной структуры и обучение пользователей Управление программой Управление рисками и Контроль качества Центр управления программой

Пример: Функциональная область – Управление производством и МТО Предпосылки Стратегия предприятия содержит задачу по развитию управления производством Руководителем программы по развитию управления производства назначен производственный топ-менеджер Мероприятия Определите показатели эффективности, значение которых не устраивает руководство компании Определите для этих показателей целевые значения. Идентифицируйте негативные ситуации в текущих процессах планирования и управления производством и снабжением, которые необходимо устранить. Разработайте целевую методологию планирования и управления производством и снабжением, основанную на «лучших мировых практиках» (международном опыте) Разработайте комплекс показателей эффективности для новой методологии. Разработайте стратегию развития ИТ-системы для обеспечения информационной поддержки целевой методологии планирования и управления производством. Утвердите на совете директоров решение о переходе на новую методологию. Выполните обучение руководителей и специалистов по новой методологии. Разработайте целевые модели бизнес-процессов. Разработайте и утвердите план перехода на новые модели бизнес-процессов, включая внедрение соответствующей функциональности SAP ERP для данных бизнес-процессов.

ERP-системы НСИ Регистрация договоров закупки Регистрация договоров сбыта Планирование производства и снабжения Сбытовые заказы Заказы на закупку Складские запасы План выпуска ГП Производственные заказы Развертывание по цехам/заводам? Заявки на перемещение Заявки на закупку Плановые заказы на производство

Решения Сервисное обслуживание Производство КТПП Снабжение Сбыт Непрерывное производство Дискретное производство Производство на склад Сборка под заказ Производство под заказ Единичное позаказное производство Проектное производство …

1. О компании EPAM Systems 2. Цели проекта внедрения ERP-системы 3. Стратегия внедрения ERP-системы 4. Опыт реализации проектов внедрения SAP ERP 5. Решение RDS-EPAM

Организационный масштаб Контроллинговая единица - 1 Балансовые единицы - 24 Заводы - 27 Склады>500 Цеха, участвующие в основном производстве (области ППМ) >50

Затраты Расчеты с поставщиками Расчеты с покупателями Финансовые средства Доходы Расходы Результаты Вспомогательные процессы: Управление качеством Управление персоналом Управление ТОРО Управление проектами Внедрение SAP на ПО «Гомсельмаш» Функциональный масштаб Входит в масштаб проекта ПРЕДПРИЯТИЕ Развитие проекта Стратегическое планирование и анализ деятельности предприятия Техническая подготовка производства Долгосрочное (на год) планирование производства, закупок и затрат Закупки (выполнение и учет) Сбыт (выполнение и учет) Запасы матер. Запасы ГП Оперативное планирование производства и снабжения Поставки материалов (сырья, услуг) Поставки продукции (изделий, услуг) ПОСТАВЩИКИ Производство (выполнение и учет) ПОТРЕБИТЕЛИ НЗП полуфабрикаты

Калькуляция затрат на изделие Сбыт – Производство – Затраты – Результаты Старт процедуры планирования Анализ плановых расходов и доходов Планирование результатов Планирование сбыта Плановая себестоимость производства и продаж План сбыта продукции Вариант изготовления Техкарта Специфи-кация Планирование производства План производства Плановый объем работ Плановый объем закупок Плановые тарифы работ Планирование затрат (МВЗ, виды работ)

1. О компании EPAM Systems 2. Цели проекта внедрения ERP-системы 3. Стратегия внедрения ERP-системы 4. Опыт реализации проектов внедрения SAP ERP 5. Решение RDS-EPAM

Проблем производственных предприятий Преимущества SAP RDS для бизнеса Эффективное использование типовых бизнес-процессов, преднастроенных для производственного предприятия Обеспечение прозрачности и оперативности бизнес-процессов Унификация бизнес-процессов Управление и контроль за производственными процессами Ведение бизнеса в единой гибкой корпоративной информационной системе Быстрая адаптация пользователей иповышение продуктивности их работы, минимизация затрат на обучение персонала Уменьшение общих инвестиционных рисков, связанных с проектом RDS - Rapid Deployment Solutions -Быстрое Развертывание Решения

Решение RDS Быстрый результат,благодаря типовым бизнес-процессам с преднастроенным функционалом системы, содержащим все, что необходимо для управления производственным предприятием Авторитет SAP Стабильная технология Мощное решение Беспрепятственная интеграция Развитая система поддержки Быстро и экономично Четко определенный объем Преднастроенные бизнес-процессы и документы для передачи знаний Предопределенная методология внедрения с инструментамии акселераторами Запуск в промышленную эксплуатацию в срок до 19 недель Рентабельно Доступная ценовая модель Привлекательные услуги по фиксированным ценам Снижение сроков, затрат и рисков на внедрение Сокращение потребности в ресурсах бизнес- и IT-подразделений

SAP объединяет программное обеспечение и услуги в новое предложение, которое дает Вам необходимую бизнес-функциональность быстро и доступно Программное обеспечение SAP ПО для внедрения RDS: SAP Solution Manager 7.0 EHP1 SPS03 ПО для эксплуатации RDS: SAP ERP 6.0 EHP5 SPS04 Стандартная методология SAP по внедрению RDS Преднастроенные бизнес-процессы SAP Best Practices (Лучшие практики) Пакет документов, инструкций, акселераторов

30.01.2008, Ср, 15:01, Мск , Текст: Андрей Арсентьев

В российской отрасли машиностроения за последние 5 лет реализовано 387 ERP-проектов на базе продуктов 14 вендоров. Почти 40% рынка в штучном выражении заняла компания "1С". Специалисты отмечают, что отечественные решения выросли функционально, а на ниве внедрения ERP в отрасли лидируют локальные игроки с наработанной экспертизой. В основном машиностроители ориентируются на простые решения и редко когда заказывают ERP-проект стоимостью свыше $500 тыс.

За последние 5 лет в российском машиностроении было реализовано 387 проектов по внедрению систем ERP (корпоративных информационных систем). Такие данные содержатся в исследовании Центра Tadviser. Всего заказчиками были использованы системы 14 вендоров. Как выяснилось, наибольшей популярностью пользуются решения фирмы 1С — ее доля в штучном выражении составила 39,5% (к системам класса ERP в TAdviser относят только решения «1С УПП 8.х» компании 1С). Всего на базе решений 1С реализовано 153 проекта. При этом ряд аналитиков и участников рынка подчеркивают, что решения 1С не подходят дле реального машиностроения, когда, например, необходимо вести спецификации сложных изделий, организовывать новые маршруты, планировать и балансировать мощности.

На втором месте по числу проектов в машиностроении стоят решения американской компании Infor — 74 проекта. Не в последнюю очередь это обусловлено тем, что очень популярная в свое время система BaanERP в настоящее время принадлежит именно Infor. Из 74 ERP-проектов 37 приходится именно на BaanERP. Согласно Tadviser, немалым спросом в отрасли пользуется и собственная разработка Infor — система Infor ERP SyteLine (27 проектов на ее базе).

Далее идет компания «Компас» с одноименной ERP-системой. Ее решения внедрялись 37 раз. Четвертое место занимает один из крупнейших мировых разработчиков корпоративного ПО, немецкая компания SAP. На ее долю пришлось 29 разработок mySAP ERP и SAP Business One. В пятерку лучших также входит Microsoft Dynamics — 25 проектов.

Что касается вопроса о востребованности тех или иных ERP-продуктов предприятиями отечественного машиностроения, то здесь, по мнению ряда аналитиков, есть смысл говорить не только о популярности решений по сегменту в целом, но и рассмотреть, какие ERP-системы пользуются наибольшим спросом этих заказчиков при реализации самых масштабных проектов, на кого из вендоров делают ставку «топы» российского машиностроения. В частности, по данным CNews Analytics, в тридцатке крупнейших в российском машиностроении лидируют решения Infor (14 проектов). По три ERP-проекта в этом списке приходится на решения Oracle и Microsoft Nav, по два — на Microsoft AX., IFS и 1С. На долю остальных вендоров («Компас», «Парус»и SAP) приходится лишь по одному проекту.

«Промышленные предприятия (и машиностроительные — в частности) в последние годы стали реалистично оценивать собственные ИТ-потребности, — говорит эксперт CNews Analytics Элеонора Ершова . — Сегодня они понимают, сколько лицензий какого именно продукта и для каких задач им необходимо. Для вендоров это хорошо: с такими заказчиками удобнее и приятнее работать. В то же время машиностроение является одним из наиболее инновационных секторов экономики, особо чувствительных к точности и скорости обработки поступающей рыночной информации. Для этого нужны эффективные системы обработки информации, поэтому ключевым моментом развития промышленных предприятий становится информационно-технологическое обеспечение внутренних бизнес-процессов и внешних производственных связей. Эти задачи решаются, в том числе, за счет внедрения современных ERP-систем. Однако, в целом нельзя сказать, что предприятия машиностроения являются очень активными потребителями комплексных информационных систем. В основном они ограничиваются более простыми ИТ-средствами ». По оценке CNews Analytics, среднестатистическое предприятие транспортного машиностроения может себе позволить заказать ИТ-проекты стоимостью не более $300–500 тыс.

ERP-вендоры в российском машиностроении

Вендор	Количество проектов	Доля в общем количестве проектов, %
1С	153	39,5
Infor	74	19,1
Компас	37	9,6
SAP	29	7,5
Microsoft Dynamics	25	6,5
Инфософт	18	4,7
Парус	14	3,6
Галактика	13	3,4
Epicor	8	2,1
КСТ-М -3	6	1,6
Бизнес-консоль	4	1,0
Информконтакт	3	0,8
Oracle	2	0,5
QAD	1	0,3

Источник: Центр Tadviser

«Бюджеты на внедрение ERP в целом растут, появляется интерес к функциям управления персоналом, а не просто к расчету заработной платы и учету кадров, — отмечает руководитель отдела маркетинга компании „Компас“ Лев Якобсон . — Наблюдается интерес к западным „тяжелым“ ERP-системам. Но при этом очень мало кто внедряет западные подсистемы управления персоналом. В результате очень велик процент внедрений, когда западная ERP-система идет в связке с отечественной системой управления персоналом. Отечественные решения выросли функционально, и уже способны предоставить пользователю все необходимые ему возможности за гораздо более адекватные деньги. Особенно это касается стоимости услуг, так как отечественные системы, в среднем, проще и быстрее во внедрении, а цена за час работы консультанта, как правило, много ниже».

Помимо роста "валовых" показателей - количества проектов и их функционального объема, а значит, и количества закупаемых лицензий - существенно изменились и качественные характеристики, - считает старший архитектор отраслевых бизнес-решений SAP Алексей Насакин . - Во-первых, изменился основной акцент требований заказчиков: если раньше основной вопрос звучал как "а что у вас есть для управления машиностроительным предприятием?", то теперь первым делом спрашивают "а что у вас есть для планирования и управления производством, если мы увидим, что с этой функциональностью у вас все в порядке, тогда и будем смотреть все остальное". Таким образом в индустрию пришло осознание того факта, что индустриальная специфика и ожидаемая эффективность внедрения сосредоточены как правило в логистической части функционала. И либо, в вашем программном продукте полнофункциональное управление производством есть, вы не раз его внедряли на практике, и тогда вы действительно вендор "решения для машиностроения", либо у вас всего это нет и ваш продукт - "решение еще для чего-то очень важного"". По словам специалиста, другая важная тенденция отрасли - следование за структурными изменениями в индустрии, а именно, за организацией крупных холдингов. Чем больше холдингов, тем более восстребованы решения, связанные с функционированием холдингов - консолидация, бюджетирование, портфельное управление проектами и т.п.

По данным Tadviser, в пятерке крупнейших ERP-интеграторов по числу проектов в машиностроении только одна компания, о которой можно говорить как о специализирующейся на внедрениях в данной отрасли — Frontstep (доля машиностроительных предприятий во внедрениях ERP-систем от общего числа ERP-проектов здесь превышает 56%). Остальные интеграторы имеют более широкую отраслевую диверсификацию. В дополнение в третьему месту в списке вендоров, компания «Компас» может похвастаться лидерством по количеству внедрений ERP-систем. На ее долю приходится свыше 8,3% от общего количества реализованных проектов. «Необходимость учета специфики бизнес-процессов машиностроительных предприятий приводит к тому, что на рынке внедрений ERP-систем в этой отрасли лидируют локальные игроки с наработанной экспертизой», — отмечают исследователи.

«Постепенно приходит все более широкое понимание того, что внедрение невозможно силами одних лишь консультантов, что необходимо создание объединенной рабочей группы, что это достаточно длительный и трудоемкий процесс, — подчеркивает Лев Якобсон, говоря об интеграции. — Раньше очень многие считали, что можно решить задачу внедрения даже отдельной подсистемы моментально, „с кондачка“. Теперь таких меньше».

"Помимо смещения основных акцентов выбора, произошло повышение уровня компетенции тех, кто выбирает, - добавляет Алексей Насакин. - "А реализован ли в вашем решении алгоритм APS?" - этот вопрос встречается довольно часто".