Удастся ли HR прийти к этому или нет? Казнить или помиловать?

В английской традиции, когда говорят о задаче добиться стратегической роли, используют выражение «to get a seat at the table», что дословно означает «получить место за столом». Для русского человека «место за столом», скорее, вызывает мысль о празднике и банкете, но в данном случае имеется в виду, конечно, стол для заседаний. Большой, красивый стол, за которым для определения стратегии компании собирается все высшее руководство. Для наших реалий кажется правильным называть эту задачу «получить место в штабе».

Эта цель актуальна со всех сторон: как с точки зрения производительности труда в России, так и если вспомнить, что именно люди обеспечивают успех или являются причиной провала компании на рынке (см., например, «От хорошего к великому» Дж. Коллинза), а также, если задуматься о том, чего хотят сами HR’ы. Есть много причин, по которым роль HR могла бы оказаться частью стратегии, и не на бумаге, а на самом деле. Почему же это не так в большинстве компаний?

В первую очередь, потому что всегда было по-другому. Изменить статус-кво и прийти к новому, даже значительно лучшему состоянию – всегда большая и сложная работа. Чтобы из точки А (как было) прийти в точку Ш (в штаб) должно быть выполнено три условия.

Первое: желание руководства компании заниматься этим вопросом . Без желания лиц, принимающих решения и распоряжающихся ресурсами, ничего не произойдет. Оно может возникнуть внутри компании или под воздействием внешних факторов.

Роль HR в современной компании и важность участия HR-специалистов в обсуждении стратегии компаний

Хорошая новость заключается в том, что во многих российских и международных компаниях сильные HR-лидеры смогли с «цифрами в руках» донести до своих руководителей важность своего участия в обсуждении стратегии компании. Они смогли показать свою значимость и проявить себя ценными сотрудниками, умеющими добиваться целей компании не хуже или даже лучше маркетологов, sales’ов и финансистов, только другими инструментами – инструментами HR. Но есть и плохая новость – в данный момент на рынке гораздо больше компаний, в которых – в силу нехватки компетенций у директора по персоналу или ригидности компании – роль HR в совремненной компании по-прежнему рассматривается в лучшем случае, как «подай-принеси»: «Открываем операционный центр в Ярославле, надо чтобы через месяц вышло на работу 200 человек, выполняйте». В худшем случае – как фабрика справок НДФЛ-2 для сотрудников.

В то же время, ситуация может измениться в условиях кризиса в лучшую сторону. Здесь, что называется – нет худа без добра. Пока кризис будет набирать обороты, наличие грамотной и эффективной роли HR, поддерживающей общую стратегию компании, будет определять ее положение на рынке.

Однако, несмотря на хорошие и плохие новости, для решения этой задачи есть другой фактор: усиление экономического кризиса. И по мере того, как он будет набирать обороты, наличие грамотно выстроенной, операционно-эффективной и поддерживающей роль HR-функции будет определять конкурентное положение компании. В этой ситуации внешняя среда сама открывает HR’ам дверь в «штаб» – для тех, кто действительно сможет справиться с ее вызовами.

Роль HR-видения и стратегия компании

Второе: осознав проблему, нужно обладать хорошим видением и знаниями, чтобы понимать, куда идти и как правильно ставить цели. Если ты не знаешь, что делать на нашем сумасшедшем рынке труда, и как обеспечить компанию необходимыми ей компетенциями – вызов в совет директоров не даст никаких положительных результатов.

Однако, сегодня это будет сделать крайне сложно. Во-первых, в последние годы значительно вырос – и продолжает расти – уровень рынка и роль HR в современной компании. Ежегодно, начиная с 2008 года, мы проводим круглые столы для специалистов по управлению персоналом, на которых наши клиенты делятся своим опытом. И даже по этим встречам видно, как вырос за последнее время профессионализм рынка.

Во-вторых, появились отличные школы, где работают профессиональные HR-директора. Эти компании служат донорами и их «выпускники» распространяют навыки по рынку.

В-третьих, идет активный процесс перехода людей из агентств на сторону клиента, что тоже ведет к распространению лучших практик. Волна миграции профессионалов из агентств была явно видна на «перегретом» рынке начала 2008 года, и сейчас наблюдается похожая ситуация. Известное правило 10 000 часов, полученное психологом Андерсом Эриксоном и популяризированное Малкольмом Гладуэллом гласит, что для того, чтобы стать экспертом мирового класса в любом деле, необходимо потратить на это дело не менее 10 000 часов. Как правило, консалтинговая работа не только более разнообразна и структурирована, но и более интенсивна, что приводит к более быстрому набору часов и росту профессионализма. Не вызывает сомнения, что приход в компании людей из агентств добавит ценные кусочки паззла в создание стратегической роли HR в современной компании.

Конечно, среди студентов и молодых специалистов HR проигрывает маркетингу и финансам, и самые лучшие и амбициозные выпускники лучших вузов не рассматривают управление персоналом в качестве привлекательной работы. Но мы видим, как меняется ситуация: в IT-специализацию до определенной поры шли работать только «техногики», а в последствии оказалось, что McKinsey активно теряет людей в пользу интернет-компаний. Развитие образовательных программ по управлению персоналом будет способствовать повышению роли HR и разработке его стратегического инструментария.

В-третьих, помимо того, чтобы хотеть изменить ситуацию и понимать, какой она должна быть, необходимо осуществить этот переход в точку Ш (штаб). От чего зависит успех этого перехода? Безусловно, основную роль в успехе играет личность директора по персоналу. То, насколько он профессионален, умеет ставить цели, организовывать процессы, общаться с людьми, является определяющим моментом. Как правило, следствием этого являются два других необходимых условия для решения этой задачи.

Поддержка руководства и его готовность выделять на проекты HR время и ресурсы – абсолютно обязательны. Конечно, в пользу выедущей роли HR играет и демографическая ситуация, и общий рост профессионализма HR, но переход от общего благоприятного фона к эффективному решению задач на уровне конкретной компании не всегда предопределен. Как говорится, «Какое Вам дело до того, что мир широк, если туфли жмут?». Этот успешный переход от общего к частному зависит от профессионализма HR-руководителя и его умения вовлечь генерального директора и собственника компании в процессы расширения роли HR.

Роль линейных менеджеров в трансформации роли HR и стратегии компании

Наконец, трансформация роли HR невозможна без вовлеченности и помощи со стороны сотрудников и, в первую очередь – линейных менеджеров. Поскольку на самом деле задача управления персоналом – это в первую очередь задача руководителей на местах. И если HR не сможет «продать» людям свое видение и повести их за собой в процессе изменений, природное сопротивление всему новому, заложенное в людях, не позволит построить новую, лучшую компанию со стратегической ролью HR в современной компании. На самом деле, принятие людьми новых HR-инициатив будет одновременно и необходимым условием трансформации и ее результатом, подтверждающим переход компании к новой эпохе стратегической роли HR.

Мы уверены, процесс превращения роли HR в стратегическую функцию для экономики неизбежен, и запятая в вынесенном в заголовок крылатом выражении появится после слова «казнить» уже в скором времени. Где она будет стоять для Вашей компании – решать Вам.

Роль HR в современной компании — информация о компании FutureToday

FutureToday – ведущие эксперты в области развития бренда работодателя в России. Офисы компании расположены в Москве и Лондоне. В Санкт-Петербурге, Новосибирске и Екатеринбурге действуют постоянные представители компании. FutureToday также является российским партнером ведущих глобальных сетей TMP Worldwide и OneAgent Global, а также членом Ассоциации Европейского бизнеса aebrus.ru и НП «Эксперты рынка труда» lmexerts.ru.

Компания оказывает клиентам широкий спектр услуг, включая разработку EVP и бренда работодателя, проведение количественных и качественных исследований, создание креативных HR-решений, планирование и проведение рекламных кампаний, управление процессами отбора кандидатов, создание HR-вебсайтов и других инструменты привлечения кандидатов и развития бренда работодателя

Сегодня сложно переоценить — важно понимать, что именно эта отрасль способна сформировать эффективный план движения организации вперед.

Автор публикации

Именно такое задание получил наш собеседник в свое время от собственника бизнеса, прекрасно подкованного в вопросах HR. Как это было, в чем вообще заключается деятельность эйчара и какие задачи здесь стоят особняком, порталу сайт рассказал HR-директор ООО МФО «Срочноденьги»Александр Малафеев.

Функционал современного HR- директора настолько широк, что многие путаются: что входит в его состав, а что нет. Такое непонимание объясняется и тем, что большинство руководителей не видит разницы между управлением HR и службой персонала.

А ведь это две большие разницы.

Однажды, в процессе беседы с одним «продвинутым» собственником бизнеса, который искал себе человека на позицию руководителя HR-службы, мы затронули этот вопрос. Речь не шла о занятии мною данной вакансии, мы просто обменивались мнениями как два профессионала. Дело в том, что со многими первыми лицами компаний HR-руководителям говорить легко и удобно: как правило, топ-менеджеры «не в теме», поэтому можно говорить много, производя сильное впечатление своей эрудицией и компетенциями.

Но в этот раз всё было по-другому. Руководитель был «подкован» на 100%, и порой знаний по теме у него было больше, чем у меня. В первый раз. Поэтому, я настроил себя на удовольствие от беседы.

Итак, он меня предупредил: «Если вы назовете хотя бы пять из основных шести направлений работы HR, я готов буду сделать вам предложение».

Я назвал все, памятуя, что есть еще два, про которые говорить нужно отдельно. Сегодня об этой классификации я рассказываю и своим студентам, и своим сотрудникам. Это нетрудно, если представить себе в линейном временном выражении процессы в службе.

Итак.

Подбор персонала. С этого начинается даже не вхождение в компанию нового сотрудника, а кадровое планирование, работа над профилем должности, разработка системы оценки компетенций. И все это - функции HR. Подбор состоит из трех основных этапов: поиск (изучение рынка труда, напрямую или через кадровые агентства), отбор и найм персонала. Отбор - это оценка кандидата на соответствие профилю должности, компетенциям и корпоративным стандартам. Система оценки может включать в себя тестирование. Заканчивается этап принятием решения о прием на работу. Найм - это оформление с новым сотрудником трудовых отношений и знакомство с локальными нормативными актами. В этой функции на разных ее этапах принимают участие как сотрудники HR-службы, так и непосредственные руководители и «лица, принимающие решения». Значение этой функции велико настолько, насколько велика цена ошибки «на входе», т.е. прием неэффективного сотрудника.

Адаптация персонала . Это функция, которую обеспечивает HR-служба по эффективному вхождению сотрудника в новую должность, чтобы как можно быстрее он стал показывать нужный результат. Как правило, этот срок ограничивается тремя месяцами (испытательный), в течение которых новый работник осваивает должность (профессию и специальность, как правило, он уже имеет). Функция подразумевает разработку системы адаптации, наставничества, промежуточной оценки, корректирующих действий. Непосредственный руководитель в начале этого срока определяет задачи на испытательный срок, проверяет в сопровождении HR-специалистов ход их выполнения и за три дня окончания, после испытания принимает решение о его прохождении.

Оценка персонала. Каждая компания, каждая HR-служба по согласованию с менеджментом компании принимает в работу наиболее подходящие методы оценки (аттестации) из более чем двадцати известных. Главная задача этой функции - оценить существующие компетенции, знания и умения сотрудников с целью разработки обучения по тем из них, что либо отсутствуют, либо выражены не в должной мере. Как правило, этапов оценки персонала в компании пять: на входе (при отборе), во время адаптационного периода через одну две недели после приема (оценить уровень знаний корпоративных стандартов), в середине испытательного срока, по окончании испытательного срока и ежегодная, плановая аттестация.

Развитие персонала. Эта функция подразумевает составление плана обучения сотрудника на основе его оценки, собственно обучение персонала, продвижение его по карьерной лестнице, включение в кадровый резерв. Для выполнения этой функции во многих компаниях создается специальное подразделение, со штатом бизнес тренеров и менеджеров по профессиональному обучению. Другие компании идут по пути привлечения сторонних преподавателей.

Мотивация персонала. Развитие персонала и его эффективная работа невозможны без грамотной мотивационной политики. Каждая компания выбирает наиболее удобную систему мотивации, которая может быть материальной и нематериальной. Материальная подразумевает все выплаты в денежном выражении (заработная плата, премии, бонусы, компенсации и т.д.) Но все больше внимания сегодня уделяется нематериальной составляющей. Разработка большой и сложной системы, сопровождение ее - всё это функционал службы HR. Также функция включает анализ рынка заработных плат и понимание своего места в нем.

HR- менеджмент - это комплекс мероприятий, позволяющий выработать и внедрить эффективную систему удержания, управления и контроля персонала, создав при этом положительный имидж компании.

HR , от англ. Human Resources , буквально - человеческие ресурсы , произносится эйч-ар ) предприятия - совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами - руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Цель HR-менеджмента – принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия. В системах управления персоналом, сотрудники – это активы предприятия, человеческий капитал, который необходимо наращивать. Политика системы управления персоналом и её развития пришла на смену взглядам на сотрудников как на источник расходов и затруднений, которые были распространены ранее.

В системе управления персоналом можно выделить:

· оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа),

· тактический уровень управления (доминирует управление персоналом),

· стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами),

· политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Каждому уровню HR-менеджмента соответствует своя модель кадрового менеджмента . На политическом уровне наблюдается сдвиг от «реактивной» кадровой политики и мотивации к активной, которая интегрируется в общую политику компании.

Модели HR-менеджмента:

1. менеджер по персоналу выступает как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2. менеджер по персоналу – специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами;

3. менеджер по персоналу – "архитектор кадрового потенциала" организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.

Основные теоретические методы управления персоналом в кадровом менеджменте были сформированы в процессе исторического развития организационных форм общественного взаимодействия и показали, что мотивация как функция управления весьма эффективный способ управления персоналом. К ним относятся:

1. Доктрина научной организации труда – стремление к рационализации трудовых процессов, стремление получить максимальную отдачу от всех ресурсов (в т.ч. и человеческих) и минимизировать возможные потери и простои. Возникновение и развитие научного менеджмента связывается с именем Ф.Тейлора. Характерным для данного способа организации трудовых отношений является четкое разделение и детализация задач. Оплата труда в таком случае напрямую зависит от производительности сотрудника, что приводит к внедрению сдельной оплаты труда.

2. Доктрина человеческих отношений – тенденция к гуманизации трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации (большой вклад в развитие управления персоналом внесли Хоторнские исследования Э. Мэйо).

3. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности – стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности.

4. Доктрина командного менеджмента – реализация принципов самоорганизации и самоуправления, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов, коллективная ответственность за результаты.

2. HR-подходы к решению проблем персонала

Специалисты в области психологии работы в сфере гостеприимства, а также многие авторы, занимающиеся вопросами управления кадрами, хорошо знают, что существует целый ряд терминов, которые каждый из исследователей трактует по-своему. Среди них такие распространенные, как кадровое управление, кадровая администрация, кадровые и производственные отношения. Надо, по всей видимости, сказать о том, что термин «кадры» пришел в сферу управления из профессионального словаря военных, где он означает группу профессиональных военных- рядовых, командный состав и резерв. Это слово пришло в русский язык из немецкого или французского, и значит оно в прямом переводе «рамка». В англоязычных странах в таком значении обычно используют термин «персонал» и производные от него слова.

В HR-практике существуют два основных подхода к решению проблем поведения персонала.

Первый акцентирует внимание на том, что управление человеческими ресурсами включает стратегические аспекты решения проблемы, в том числе и вопросы социального развития. Управление персоналом же в большей степени относится к оперативной работе с кадрами.

Второй подход исходит из того, что управление человеческими ресурсами занимается регулированием вопросов государственной регламентации отношений в области труда и занятости, а управление персоналом ориентировано на трудовые отношения на уровне предприятия.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это макроуровень, а управление персоналом - микроуровень отношений руководства и подчинения.

Различия этих двух уровней представлены в табл. 1.

3. H R-менеджмент: технологии, функции и методы работы

В современном мире наблюдается тенденция к сближению и интеграции двух понятий: работа с персоналом и руководство персоналом организаций. Однако эти две важнейшие сферы имеют и свою специфику.

Эволюционировав из отдела кадров, ранее выполнявшего обслуживающую, второстепенную функцию, в настоящее время HR-подразделение все чаще принимает на себя полноправную роль бизнес-партнера, инициирующего стратегические изменения, участвующего в их реализации, напрямую влияющего на показатели финансовой эффективности компании. В соответствии с этим меняются круг обязанностей HR-специалиста, сфера его ответственности, инструментарий, статус внутри организации и внешнее восприятие.

Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS Россия/СНГ:

В компании SAS уже на протяжении более пяти лет HR-служба рассматривается больше как стратегический бизнес-партнер, а не просто административная единица. Бизнес сегодня диктует особые требования к HR-специалистам, и все чаще для правильного подбора персонала от них требуется индустриальная специализация, понимание специфики бизнес-процессов отрасли и рынка, на котором функционирует компания.

Топ-менеджмент ожидает, что HR будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом.

Изменения связаны с тем, что привычные способы привлечения и удержания персонала (социальный пакет, четкая система карьерного роста) уже не являются определяющими, этим сейчас мало кого удивишь. Возрастает роль каждого сотрудника (а не только технологий), поэтому от грамотного HR-менеджера требуется вдумчивый, персональный подход к каждому специалисту. Необходимо знать как компанию изнутри, так и конкурентную среду, понимать, какие уникальные возможности компания может предложить своим сотрудникам. HR-менеджер должен работать на опережение, раскрывать возможности для дальнейшего развития работников путем бесед, зачастую неформальных, чтобы у них даже не возникало мысли о рассмотрении предложений других работодателей.

В настоящее время для HR-департамента очень важно быть бизнес-партнером для топ-менеджмента компании, которому нередко нужен профессиональный совет. Причем не с точки зрения кадрового делопроизводства, а именно совет по бизнесу и управлению людьми (например, куда лучше направить ресурсы). При этом HR-специалист должен обладать высоким уровнем доверия у самих сотрудников. Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний «средней температуры по больнице», будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них.

У нас используются разные KPI для оценки эффективности HR. Это и определенные количественные показатели (по удержанию, текучести, количеству людей, ушедших в первый год работы, и т.п.), и показатели, связанные с уровнем вовлеченности. Отдельно большое внимание уделяется такому индикатору, как сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.

Работа HR-департамента оценивается и по бюджетным показателям: сколько людей мы взяли своими силами, а сколько – через специализированные агентства. У нас также существует показатель по количеству реализованных рекомендаций – он демонстрирует, сколько сотрудников мы взяли по рекомендации коллег. Это довольно важный параметр, являющийся одновременно индексом лояльности. Здесь мы исходим из того, что сотрудник не стал бы рекомендовать другу плохую компанию, а компании – плохого сотрудника.

Практика показала, что такой подход оправдывает себя: коллектив у нас очень дружный, сплоченный, а главное, профессиональный – он способен решить любую сложную задачу, которую ставит перед компанией бизнес.

Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер.

Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:

Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер. Техники и технологии работы, принятые нормы, программы и системы – все это, безусловно, систематизирует рабочий процесс и позволяет добиваться поставленных результатов. Но то личное, что человек, команда людей привносят в работу, нельзя переоценить. Можно взять рецепт успеха другой компании, добавить к нему яркие практики из другой отрасли и систему работы с высоким КПД, но все это теряет смысл, если люди, которые будут отвечать за реализацию проекта, неправильно подобраны. Или вообще отсутствуют. Правильный подбор, адаптация, постановка целей и оценка результата, вовлечение каждого сотрудника, удержание его лояльности на высоком уровне… Есть масса нюансов, которые в конечном счете влияют на результат и которые находятся в руках HR-подразделения. Чем больше мы будем ценить профессиональных сотрудников (а это неизбежно, ведь даже бездушные системы разрабатывают люди), тем выше окажется ценность HR. Сегодня об этом много говорят в рамках профессионального обучения будущих управленцев, на курсах переподготовки, в профессиональной литературе и деловых СМИ, поэтому топ-менеджерам зачастую не нужно объяснять, насколько важно HR-направление работы. Стоит только договориться о системе оценки, где, на мой взгляд, значимое место должен занимать HR-бренд. А вот из инструментария уже можно выбирать.

Глеб Сахрай, генеральный директор, компания PRT:

В наши дни HR-специалисту приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, превращая HR-деятельность в инновацию.

HR однозначно перестает быть «скучной» дисциплиной просто в силу роста конкуренции. HR уже не может просто закрывать позиции и устраивать «бег в мешках». Вместо этого приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, часто довольно необычными способами (например, воплощая объявление о поиске в формате инфографики, специально для социальных сетей). Нужно «высекать искры», придумывая нестандартные формы тимбилдинга. И еще одна вещь: стремление превращать HR-деятельность в инновацию. Так, чтобы она переставала быть просто «процессом», а становилась бы также «новостью» и «сенсацией», как знаменитые офисы Google, о которых не писал только ленивый. То есть HR-политика становится одним из живых маркетинговых и PR-инструментов

В нашей компании мы оцениваем качество работы HR по двум параметрам: качество закрытых текущих вакансий (скорость, удовлетворенность бизнес-подразделений и т.д.) и количество стратегических инициатив . Под последними мы подразумеваем собственно внутренние HR-проекты, направленные не только на сплочение команды, но и на развитие самоидентичности. Иными словами, наши внутренние HR-инициативы ни в коем случае не должны быть банальными, обычными. Мы хотим собственными внутренними проектами пробуждать в сотрудниках креативное, смелое мышление. Если мы приглашаем на вечеринку в разгар высокого бизнес-сезона, то называем ее Live fast, приглашаем людей от имени умерших рок-звезд и т.д. Отдельно мы стремимся к тому, чтобы наши инициативы стимулировали отклик в блогосфере.

Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом, ФГУП «НПО «Микроген» Минздрава России:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании. Среди наиболее актуальных KPI HR-служб можно выделить следующие.

• Финансовая отдача расходов на персонал, то есть сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на сотрудников. Европейские значения данного показателя – около 2, в России он в среднем обычно выше – около 2,5. Данный показатель рассчитывается по формуле:

• Уровень производительности труда, то есть собственно эффективность труда, которая определяется как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. При оценке анализируется динамика в соответствии с целевыми показателями производительности, установленными нормативными актами РФ и стратегией развития компании.
• Уровень привлекательности компании как работодателя. Это сложный показатель, в котором выделяются нескольких составляющих:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании.

1. вовлеченность/удовлетворенность работников (рассчитывается по данным опросов; количество лояльных работников / количество опрошенных * 100 %);
2. текучесть персонала (число уволившихся работников / среднесписочная численность * 100 %);
3. узнаваемость и привлекательность компании на рынке труда (для оценки используются опросы мнений соискателей, срок закрытия вакансий, соотношение числа откликов к числу вакансий, коэффициент принятия предложений и др.).

Любовь Корпачева, HR-директор, хедхантинговая компания «Агентство Контакт»:

Нынешние экономические условия влекут за собой необходимый переход HR-департаментов из состояния бэк-офиса в бизнес-инициирующие подразделения. Именно на плечи HR-специалистов ложатся задачи, связанные с разработкой и развитием курса эффективности каждого сотрудника компании. Таким образом, роль HR-департаментов из привычной нам поддерживающей переходит в исключительно стратегическую, способную вывести бизнес на качественно новый уровень. Человеческий ресурс является одним из тех, который в короткий временной период можно трансформировать и получить максимальную эффективность. Поэтому все политики привлечения и адаптации, обучения и развития, стимулирования и построения корпоративной культуры направлены на повышение эффективности каждого конкретного сотрудника. Что касается оценки эффективности HR-департамента, она формируется по следующим показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала, а также его устойчивость.

Лариса Буканова, заместитель директора управления по работе с персоналом, ЭЛАР:

Оценка эффективности формируется по показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала.

Мне до сих пор встречаются люди сталинской закалки, которые по старинке называют HR-подразделение отделом кадров. Да, я согласна, что именно с кадрового администрирования началось развитие HR-функции, и на примере работы с персоналом в нашей компании можно проследить эту динамику. Еще семь лет назад в состав нашей кадровой службы входило три подразделения: отдел кадров, отдел по подбору и развитию персонала и учебный центр. Сейчас фронт задач HR-подразделения существенно расширился, и это связано прежде всего с тем, что в современном обществе трудно удержать конкурентное преимущество только за счет инновационных технологий. Огромное внимание уделяется вложению в человеческие ресурсы, ведь именно люди изобретают и обеспечивают внедрение и развитие этих самых технологий. В связи с актуальными задачами бизнеса корпорации изменилась и структура нашего управления. Учебный центр вырос в корпоративный университет, и сейчас в его зоне ответственности более глобальные задачи, которые связаны не только с внутренним и внешним обучением, но и с комплексной оценкой и дальнейшим ростом и развитием сотрудников любого уровня – от производственного персонала до руководящего состава. Добавилось решение оперативных вопросов, связанных с охраной труда, с этой целью было создано отдельное подразделение.

Также хочу сделать акцент на развитии HR-бренда – это направление сейчас является одним из самых приоритетных в ситуации большой конкуренции на рынке труда. Поэтому два года назад в составе управления по работе с персоналом мы создали направление по внутренним коммуникациям, в задачи которого входит развитие внутреннего и внешнего HR-бренда компании. Можно с уверенностью сказать, что на сегодняшний день в современной компании HR-подразделение должно играть роль навигатора, понимающего основные мировые тенденции в развитии персонала и намечающего курс в том направлении, который будет выгодно отличать компанию от конкурентов.

Относительно оценки эффективности могу сказать, что в нашей корпорации прописаны показатели для каждого подразделения и каждой должности, в том числе управления по работе с персоналом, и завязаны они на ключевых задачах, выполняемых сотрудниками. Так, например, для менеджера по подбору персонала эффективность работы измеряется по таким параметрам, как выполнение плана подбора, его качество (прохождение сотрудниками испытательного срока и оценка инициатором подбора), а также своевременность закрытия вакансий. Оценка проводится ежеквартально и напрямую отражается на переменной части оплаты труда сотрудников.

Ольга Балицкая, директор по персоналу холдинга «АВИЛОН АВТОМОБИЛЬНАЯ ГРУППА»:

Первый шаг, который был сделан на российском рынке и сейчас пройден уже практически всеми компаниями, – переход от классической кадровой функции к сервисной. Бизнес быстро оценил удобство бизнес-партнерства, когда разговор строится на равных и HR вовлечен в решение бизнес-задач. Ряд компаний пошли дальше: там HR уже рассматривается как стратегический партнер, не просто решающий задачи, а принимающий непосредственное участие в их постановке, формировании планов развития бизнеса. Как следствие, происходит смещение ожиданий топов от удовлетворения стандартных разрозненных функций (подбор/обучение/соответствие ТК) в сторону того, какую добавленную стоимость бизнесу добавляет HR (под добавленной стоимостью я понимаю повышение эффективности производительности).

На плечи HR-специалиста ложатся задачи по мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.

Майя Пегушина, PR-менеджер VirtoWay:

В настоящее время на рынке труда наблюдается смена приоритетов: кроме финансовой составляющей, не менее важным фактором для соискателей являются также репутация компании и благоприятная рабочая среда. Поэтому на плечи HR-специалиста помимо обязанностей по подбору персонала ложатся задачи по его мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.

Вместе с тем в последнее время кадровый рынок испытывает определенный кризис: спрос на талантливых сотрудников не обеспечивается существующей системой образования. Опрос, недавно проведенный организацией Workforce Solutions Group, показал, что более 60 % работодателей указывают не только на слабую техническую подготовку молодых специалистов, но и недостаток у кандидатов необходимых коммуникационных и межличностных навыков. Таким образом, среди работодателей существует негласная конкуренция за квалифицированных специалистов.

В ИТ-компании менеджер по персоналу играет одну из главных ролей, а подбор ИТ-специалистов по праву считается одним из самых сложных направлений рекрутинга. HR-специалисту вменяется большой спектр задач, на него возлагается серьезная ответственность, обусловленная тем, что создание интеллектуальной собственности целиком и полностью зависит от команды, которую он соберет. Кроме прочего, HR-специалист выступает связующим звеном между топ-менеджментом и остальными сотрудниками. Его задача грамотно транслировать команде интересы менеджмента, отслеживать настроения в компании и корректировать их в случае необходимости. Для этого недостаточно профессиональных навыков; хороший HR-специалист должен обладать харизмой, быть чутким психологом и отчасти маркетологом, понимать, какие механизмы нужно использовать для поиска специалистов разного профиля, и уметь ими пользоваться.