Игорь георгиевич пастернак. Пастернак игорь георгиевич С чего же следует начинать

Повышение операционной эффективности: как выбирать консультанта и как с ним работать

Пастернак Игорь Вениаминович к.э.н., управляющий директор, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ» Чарыков Артем Сергеевич менеджер, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ»

Стратегия это просто. По-настоящему сложна тактика, то есть решения, необходимые для управления бизнесом, которые принимаются на день или на месяц Артур Рок

Можно ли экономить десятки миллионов долларов практически без инвестиций в производство? Как повысить его эффективность через изменение способов выполнения работ? Стоит ли убеждать коллектив в необходимости грядущих перемен? Когда руководитель начинает задаваться подобными вопросами время приглашать операционного консультанта.

Сегодня деловые круги России уже не надо убеждать как, скажем, пять лет назад, в том, что существенного повышения эффективности можно достичь через изменение способов выполнения работы, т.е. реструктуризацию бизнес-процессов. Иными словами, большинство бизнесменов справедливо связывает долгосрочный успех предприятия с тактическим (операционным) совершенствованием. Об этом говорит и международный опыт: «<...>88% руководителей считают главным фактором успеха своих компаний именно безупречную реализацию идеи и лишь 12% связывают успех своих компаний собственно с самой идеей» .

Но трансформация схемы операций компании требует изменения годами сложившихся привычек, причем в большей степени, чем многие другие проводимые реформы. И именно это вызывает колебания, нерешительность, часто открытое сопротивление персонала назревшим преобразованиям. Вот почему многие топменеджеры, понимая необходимость подобных преобразований, на деле боятся их.

Какие области/бизнес-процессы и в каком порядке требуют изменений, какое влияние изменение одних компонентов системы управления оказывает на другие, отвечает ли существующая на предприятии корпоративная культура намеченным преобразованиям? На эти и другие вопросы нужно обязательно иметь ответы для достижения успеха в бизнесе.

Выработать правильные ответы на эти вопросы не так-то просто. Зарубежная практика, опыт работы на российском рынке подсказывают, что в условиях нехватки собственных ресурсов на предприятии рациональнее всего привлекать консультационные компании, в штате которых трудятся специалисты, обладающие солидным опытом выполнения успешных проектов по операционному менеджменту. Ценным дополнительным качеством таких консультантов является опыт работы в области производства. Личное участие консультанта во внедрении предложенных им преобразований, особенно радикальных, следует ценить вдвойне.

Разумеется, выбор областей изменений и нужных для этого специалистов зависит от конкретной тактической задачи. Однако практически любая работа по операционному совершенствованию требует от консультанта знания целого комплекса современных инструментов совершенствования систем управления: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), бережливое производство (Lean Manufacturing), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), 6 Sigma, теория ограничений и др. В частности, консультанту необходимо использовать экономико-математические модели, позволяющие ускорять анализ собираемых данных и проводить оптимизационные расчеты, уметь хорошо пользоваться адаптацией международных управленческих инструментов к российским условиям.

Исключительно важно понимать, что использования какого-то одного инструмента совершенствования недостаточно только совокупность инструментов, дополняющих и усиливающих друг друга, может дать оптимальный синергетический эффект. Такой подход позволяет решать поставленные задачи быстрее, глубже и содержательнее при сохранении высокого качества других сравнимых характеристик проекта. Для подтверждения правильности этого вывода приведем два примера различной степени сложности (рис.1,2).

Рис. 1. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования организации рабочих мест.

Рис. 2. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования управления потоком.

Как видим, даже несложный проект по организации рабочего места нерационально проводить без взаимосвязи с применением других инструментов. Например, применение инстру- ментов Lean в совокупности с реинжинирингом бизнес-процессов дает совершенно иной, более высокий, экономический эффект (рис.3).

Рис.3. Сокращение времени на переналадку.

Усилия по операционному совершенствованию на предприятии не единовременная акция, а непрерывный путь. Для этого с постоянной периодичностью необходимо давать объективную оценку того, «где компания находится в настоящее время», определять области усовершенствований и вырабатывать план реализации.

Мы не случайно остановились на оценке необходимых профессиональных качеств консультанта по операционной деятельности. Только тем из них, кто обладает перечисленными выше навыками, под силу выявить потенциал повышения операционной эффективности компании и провести для этого следующие сложные работы:

выбор проблемных зон;

внедрение корректных бизнес-измерений;

анализ на возможность усовершенствования (выявление скрытых резервов);

перепроектирование фрагментов регулярных процессов;

оценку потенциала повышения эффективности;

распространение выводов (экстраполяция);

суммарную оценку потенциала преобразований повышения эффективности;

внесение изменений в систему управления компанией;

разработку плана мероприятий по оптимизации системы управления компанией.

В итоге компания должна получить разработанную операционную стратегию, базирующуюся на получении быстрых результатов, максимизации отдачи от проектов, сокращении общего времени внедрения. Есть опасность, что неопытный консультант не выявит все проблемы и, соответственно, не включит их в план улучшений.

Нам хорошо известно, что на российском рынке мало или вовсе нет опытных специалис- тов, владеющих всем комплексом инструментов. Известны компании, освоившие «6 Sigma» или ряд инструментов популярного сегодня Lean Manufacturing. Причем это, как правило, только «щадящие» составляющие Lean, то есть самые «безобидные» с позиций управления изменениями. Вот почему опыт внедрения Lean, имеющийся у трети промышленных предприятий, в большинстве случаев исчерпывается применением 1-2 инструментов, что ограничивает получаемую ими экономию на издержках.

А ведь известно, что методология Lean включает и коренные, решительные меры «кайка-ку» (трактовка, схожая с реинжинирингом бизнеса), которые применялись за рубежом в основном на предыдущих этапах развития. В России же радикализм имеет сугубо административную начинку. Например, сокращается определенное число сотрудников в подразделениях без изменения способов выполнения работы.

Для успешной реализации проекта по повышению эффективности, максимального использования опыта консультанта и возможностей специалистов компании-клиента очень важно правильно выстроить взаимоотношение «консультант-клиент» на всех этапах проектных работ.

Предлагаемый ниже подход наилучшим образом оправдал себя на практике и состоит в следующем. Формируется общая рабочая группа из консультантов и экспертов клиента. Представители клиента делятся на полностью освобожденных от текущей работы, то есть на 100% занятых в выполнении проектной работы, и частично освобожденных, занятых в проекте до 30% своего рабочего времени. Рабочая группа управляется директором проекта от клиента при участии менеджера проекта от консультанта (рис.4). Для решения бытовых и хозяйственных вопросов вводится администратор проекта.

Рис.4. Структура управления проектом.

Важный вопрос подбор участников рабочей группы. Какие же критерии используются при ее формировании? Безусловно, наиболее важным из них является неудовлетворенность текущим положением дел. Это самая мощная движущая сила преобразований, инициирующая следующие факторы:

активное участие в предыдущем этапе проекта по данному направлению;

активная поддержка изменений;

ориентация на карьерный рост;

инновационное мышление;

ориентация на результат;

постановка задач и контроль исполнения;

способность убеждать;

навыки командной работы;

участие в подобных проектах.

Рабочая группа отчитывается о промежуточных и конечных результатах управляюще- му комитету (обычно это очные отчеты в виде презентаций). Презентации проводят участники рабочей группы от клиента, а консультанты играют роль помощников в ходе дискуссии.

Самостоятельные доклады результатов дают возможность представителям клиента глубже вникать в проблемы изменений и чувствовать ответственность за успех проекта.

Успех любой работы во многом зависит от правильного ее построения, т.е. логики осуществления. Логически работа (рис.5), направленная на повышение операционной эффективности, строится в три этапа.

Выявление потенциала и направлений повышения эффективности.

Перепроектирование системы управления компанией.

Внедрение изменений.

Рис.5. Логика выполнения проекта повышения эффективности производственных систем.

Как видим из рисунка, уже на первом этапе, кроме работы по перепроектированию бизнес-процессов, необходимо приступить, практически одновременно, к нескольким видам работ. Причем работу на каждом этапе консультант должен уметь делать сам, оказывая одновременно необходимую организационную помощь представителям клиента. Рассмотрим каждый вид работы в отдельности.

Актуальность исследования. Почти все выполнявшиеся за последние годы прогнозы предсказывают значительный и устойчивый рост потребностей России и мира в угольном топливе и рост объемов угледобычи. На фоне убыстряющегося исчерпания запасов дешевой нефти, а отчасти и природного газа, уголь действительно имеет основания в обозримом времени во все большей мере стать их заменителем в перспективном топливно-энергетическом балансе многих стран, включая Россию.

Угольная отрасль России, согласно многим аналитическим источникам, имеет принципиальную возможность справиться с возлагаемыми на нее задачами. Это станет возможным только в случае глубокой перестройки всего технического и организационно-управленческого потенциала этой отрасли. Практический опыт такой перестройки накоплен за последние 10-15 лет в ходе реструктуризации угольной промышленности России и ряда других угледобывающих стран. Однако, условия функционирования угольной отрасли уже сейчас изменились, а в перспективе будут изменяться радикальнейшим образом. Простое использование опыта уже накопленного в отрасли недостаточно и необходимы новые научные поиски. Причем главным их тезисом, ясным уже сейчас, является необходимость поиска радикально новых, более крупномасштабных и комплексных инновационных решений.

Жизненный цикл производственно-хозяйственного объекта складывается из последовательных фаз начального развития, стабилизации и угасания. Предпринимаемые в период угасания попытки удержать падающий потенциал объекта становятся постепенно все менее результативными. Когда становится ясной дальнейшая их бесперспективность, возникает идея осуществления более радикальных мер по коренному обновлению объекта, либо замене его новым объектом, принадлежащим уже к новому поколению технологических и управленческих средств. В этот момент особенно важно отыскать наиболее эффективную замену, так как решение, принимаемое в данный момент, предопределит работу объекта на протяжении всего начинающегося жизненного цикла нового объекта.

Наиболее революционные преобразования любых систем в этот период могут привести к радикальному изменению их структуры, происходящему в виде мощных сдвигов, именуемых диссертантом инновационными прорывами. Поиск прорывных организационно-управленческих решений является задачей важной, но нелегкой и пока не имеет общепринятой методологии.

В рамках сказанного, исследование организационно-управленческих направлений развития угледобывающих предприятий достаточно актуально.

Степень разработанности проблемы. Отдельные аспекты исследуемой диссертантом проблемы исследованы в имеющихся публикациях с неодинаковой глубиной. Основы теории

современного менеджмента заложены в трудах Ф.У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет, А. Файоля и др. Существенный прорыв в теории менеджмента за пару последних десятилетий был осуществлен создателями новых школ А. Демингом, М. Хаммером, Т. Оно, Т. Питерсом. Понятия и методология стратегического управления были введены в широкий оборот А. Файолем и Л. Гьюликом и стали предметом быстрого развития в трудах И. Ансоффа, П. Друкера и др. Большую роль в становлении комплексной постановки управленческих проблем сыграли работы основоположников методологии системного анализа К. Боулдинга, Ф.Е. Эмери и др. Большое число ученых работало по широкой проблематике эффективности научно-технического прогресса, интенсификации и инноваций.

Применительно к угольной отрасли вопросами стратегического управления занимались А.С. Астахов , И.В. Гранин , Н.Б. Изыгзон , А.А. Петросов , В. П. Пономарев , С.С. Резниченко . Проблемами эффективной инвестиционной политики посвящен ряд работ А.С. Астахова , Н.Б. Изыгзона , М.А. Ястребииского . Разработкой основных направлений теории и практики реструктуризации угольной отрасли успешно занимались С.Л. Климов , А.Б. Ковальчук , Г.Л. Краснянский , В.Е. Зайденварг , В. М. Зыков , Ю.Н. Малышев , А.Б. Яновский . Вклад в развитие экономической и управленческой науки внесли И.Е. Богопольский, Ю.Г Грибин, Р.В. Орлов, Е.В.Петренко, A.M. Пяткин, В.П. Соколов, Ю.А. Чернегов, Г.Г. Якубсон.

Цель исследования - разработка методологических предпосылок и принципов прорывной стратегии перспективного развития и оперативного управления предприятиями угольной промышленности.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

формулируется определение и обосновывается роль организационно-управленческих инноваций прорывного типа в системе управления развитием предприятия;

предлагаются основные принципы методологии комплексной оценки эффективности прорывных организационно-управленческих решений;

Предлагается развернутая методология поиска и реализации организационно-
управленческих мер при разработке стратегий перспективного развития и путей текущего
перепроектирования производственных процессов;

Предлагается методология генерирования инновационных альтернатив интенсификации
производственных процессов, базирующаяся на исследования технологической цепочки

* предприятия;

Предложена система решения управленческих проблем предприятия, направленная на
поиск и реализацию скрытых внутрипроизводственных резервов (ресурсов) повышения
эффективности работы предприятия.

Идея диссертации. Исходная посылка исследования состоит в том, что перевод угольной отрасли на интенсивный путь развития, требует широкого использования инновационных организационно-управленческих мер прорывного типа.

Методы выполнения работы. При выполнении работы использованы теоретические положения системного анализа, принципы оценки экономической эффективности инвестиций, научного менеджмента и ряд положений психологии труда.

Объект исследования - предприятия угольной отрасли и отдельные объекты ряда других отраслей российской промышленности.

Предмет исследования - концептуальные положения методологии обоснования эффективных организационно-управленческих направлений инновационного развития угольных

предприятий.

Новые научные положения, разработанные лично соискателем:

раскрыта суть и обоснована трактовка инновационных прорывов как высшей ступени инновационной деятельности предприятия. Показаны отрицательные последствия зауженной и волевой трактовки понятия прорыва. Предложена система признаков, обусловливающих отнесение технических и организационно-управленческих мер к числу прорывных. Изыскивать возможности прорывов можно и нужно не только применительно к очень крупным проблемам, но и для относительно небольших задач, втягивая в поиск прорывных решений весь коллектив предприятия.

разработаны концепция и принципы методологии оценки потенциального эффекта инвестиционного прорывного решения. Важной отличительной особенностью большинства прорывных инвестиционных решений является наличие крупных косвенных эффектов структурного типа, приносимых радикальной перестройкой внутренней структуры процессов.

созданы концепция и исходные методологические принципы системного «перепроектирования» предприятий. Идея перепроектирования основана на инновационном прорывном подходе ко всему комплексу задач управления предприятием. Суть этих прорывов сказывается в том, что комплексирование разрозненно рассматривавшихся малых эффектов дает крупный структурный эффект, что и делает комплексное решение проблемы прорывным.

Разработана и предложена процедура поиска, мобилизации и комплексирования скрытых
внутрисистемных резервов снижения затрат на предприятии. Построена оригинальная система
«перепроектирования» бизнес-процессов на предприятии. Описаны основные подходы и

* принципы перепроектирования бизнес-процессов.

Научное значение проведенного исследования, по мнению соискателя, определяется тем, что оно создает методологическую основу системной разработки организационно-управленческих прорывных решений и проектов среднесрочного развития предприятий угольной отрасли России.

Практическое значение работы заключается в создании аппарата экономических обоснований деятельности угольных компаний по поиску и реализации внутрисистемных резервов снижения затрат. Результативность методологии подтверждена описанными в работе примерами проведения работ по комплексному перепроектированию технологии и организации производственных процессов в угольной промышленности («Шахта Распадская, Разрез Сибиргинский») и на десятках предприятиях других отраслей.

Реализация практических выводов и результатов работы. Результаты исследования на различных этапах учтены при формировании операционных стратегий ЗАО «ИНТЭС», ОАО «ЮКОС», ОАО «БЭМЗ», ОАО «СУАЛ».

Апробация работы. Основные результаты выполненной работы представлялись на научном семинаре «Реинжиниринг бизнес-процессов» (АНХ при Правительстве РФ, г. Москва, 1998 г.); научно-практической конференции «Перепроектирование процессов добычи нефти» (ОАО «ЮКОС», г. Москва, 2003 г.); научном семинаре по программе «Руководитель в условиях рынка» (АНХ при Правительстве РФ, г. Москва, 2005 г.).

Публикации. Основные результаты исследований изложены в 4 опубликованных работах.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, 3 глав, содержит 15 рисунков, 2 таблицы и списка использованной литературы из 49 наименований.

В течение многих лет я провожу различные семинары и тренинги. При кажущемся внешнем различии, все они – составная часть большого проекта, и объединены одной общей задачей –раскрыть потенциал человека, заложенный природой .

В рамках этой задачи, различные по форме методы работы связаны принципом дополнения. Что это означает? Это означает, что невозможно открыть все двери одним ключом, поскольку не существует универсального способа решить ВСЁ. В одном случае лучше работает один метод, в другом – другой. Поэтому для решения базовой идеи духовного развития используется разнообразный инструментарий.

Мероприятия, которые сложились за эти годы можно разбить на три группы:

• Тренинги по холотропному дыханию.
• Семинары по обучению энергетическим практикам с целью превратить личные ограничения в личную силу.
• Системные расстановки по Хеллингеру.

В целом работа в этих трех направлениях дополняет работу по самораскрытию до целого.

ЭТО ПОЗВОЛЯЕТ:

• привнести в жизнь ясность и осознанные изменения;
• самому формировать собственную жизнь;
• быть активным участником социальных процессов и, в то же время, следовать своему глубинному предназначению, которое, по мере практики, становится все более осознанным;
• жизненному пути становиться все более точным.

Эта работа предполагает большую, рассчитанную на собственные силы, личную практику. Это положение является принципиальным!

Ведь в сложной жизненной ситуации, как правило, консультанта рядом нет, и рассчитывать приходится на себя. Поэтому умение выйти из сложности, не просто без потерь, а с получением силы и полезного опыта, переоценить трудно. Участие консультанта или тренера сведено к минимуму: а именно – на момент проведения семинара или тренинга. Там человек приобретает определенные умения (программа «Искусство жизни») , высвобождает скрытые ресурсы (холотропный тренинг) , вносит порядок в свою систему (группы по расстановкам) .

Далее следует очень важный этап – развертывание полученного опыта и знания непосредственно в жизненных контекстах. Реализовать на практике вскрытый потенциал и превратить его из просто прекрасных возможностей (при отсутствии действий, они так и останутся прекрасными возможностями) в реальность бытия - вот достойная задача в масштабах всей жизни.

При всей разности подходов и форм, эти семинары, тренинги и рабочие группы объединяют следующие принципы:

• Мир – это удивительная тайна, обладающая невероятными возможностями. И человек, как часть этого мира, также обладает всеми его свойствами и возможностями;
• Чтобы органично вписаться в этот мир, важно иметь необходимые знания и навыки;
• Каждое явление жизни уникально и требует уникального, только ему присущего действия;
• Нас окружает поле силы. Важно уметь чувствовать это поле, и, осознавая влияние мира на нас и нас на мир, вступать в правильное взаимодействие с ним;
• Ни от чего нельзя избавляться. Все, что мы имеем, имеет смысл, который требует понимания и верного реагирования.

ЭМИССИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

На вопросы читателей отвечает

Боханова Елена Никуолаевна — генеральный директор ООО «Орион — Инвест — плюс».

ПРИОБРЕТЕНИЕ КРУПНЫХ ПАКЕТОВ АКЦИЙ В ОТКРЫТОМ АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ. ВЫТЕСНЕНИЕ МИНОРИТАРИЕВ

На вопросы читателей отвечает

Алексеев Геннадий Валериевич — заместитель генерального директора ЗАО «Советник эмитента ».

КОРПОРАТИВНОЕ ПРАВО И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

На вопросы читателей отвечает

Семенов Александр Семенович — к.э.н., главный редактор журнала «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления».

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Гражданско-правовая ответственность членов совета директоров акционерного общества: правовые риски, возникающие при осуществлении членами советов директоров своих прав и исполнении обязанностей в связи с их профессиональным участием в управлении акционерными обществами

Флегонтов Владимир Данилович — советник Фонда «Институт профессиональных директоров»

Власов Сергей Германович — руководитель исследовательского центра вопросов корпоративного права группы компаний ООО «Деловой Центр Права и Экономики»

Статья посвящена анализу рисков в деятельности совета директоров, способных повлечь за собой применение норм, связанных с ответственностью членов совета директоров за негативные последствия принимаемых ими решений для акционерного общества.

СОВЕТНИК

Закон «О защите конкуренции». Согласуем сделку с антимонопольной службой

Жихарев Александр Николаевич — ООО «Юго-Восток Промкапитал»

В статье рассматриваются вопросы правового регулирования процедур контроля со стороны антимонопольных органов за экономической концентрацией, даются рекомендации по порядку подготовки документов для ФАС.

Независимый и обьективный аудитор. Функции аудитора при подготовке компании к выходу на Альтернативную Площадку Лондонской Фондовой Биржи

Тихонова Юлия — управляющий проектами отдела корпоративного финансирования Сity Investment Ban k

Продолжение цикла статей, посвященных выводу российских компаний на Лондонскую фондовую биржу.

Повышение операционной эффективности: как выбирать консультанта и как с ним работать

Пастернак Игорь Вениаминович — к.э.н., управляющий директор, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ»

Чарыков Артем Сергеевич — м енеджер, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ»

Роль консультанта в повышении операционной эффективности бизнеса. Требования к консультанту. Основные приемы и методы работы. Рекомендации по организации инновационной деятельности.

ПРАКТИКУМ

ЕГРЮЛ — ОСОБЕННОСТИ ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Макарочкина Ольга Викторовна — специалист отдела корпоративных процедур ЗАО «БЭФЛ»

В статье рассматриваются актуальные вопросы неэффективности действующего законодательства о регистрации и произвола регистрирующих органов, а также проблемы, с которыми сталкиваются компании при регистрации изменений своих учредительных документов (продолжение статьи, опубликованной в № 6 (37), июнь 2007 г.).

Процедура и особенности обращения взыскания на акции в процессе исполнительного производства

Симонов Роман Александрович — заместитель директора по корпоративным процедурам ЗАО «БЭФЛ»

Рассматриваются действия судебного пристава — исполнителя при обращении взыскания на ценные бумаги: подтверждение права собственности, арест, ограничение акционера в правах, оценка рыночной стоимости акций и организация их продажи, внесение в реестр записи о переходе права собственности, возникающие при этом проблемы и способы их разрешения.

ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ В АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ

Быкова Татьяна Александровна — к.и.н., доцент кафедры документоведения РГГУ

В статье представлен обзор действующих в настоящее время правовых актов и нормативно-методических документов, составляющих основу современного документационного обеспечения управления в акционерных обществах.

РЕЦЕНЗИЯ НА КНИГУ ДЖОЗЕФА МАККЕРИ И ЭРИКА ВЕРМУЛЕНА «ИССЛЕДОВАНИЕ ВНЕКОРПОРАТИВНЫХ ФОРМ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА»

Рецензия подготовлена Семеновым Александром Семеновичем — к.э.н., главным редактором журнала «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления».

КОРПОРАТИВНОЕ ПРАВО

Обзор арбитражной практики по корпоративным спорам

Обзор подготовлен Карулиным Сергеем Васильевичем — главным юрисконсультом ОАО «Реестр»

Компания IBS объявляет о назначении Игоря Пастернака на должность Директора по консалтингу. Игорь будет руководить консалтинговой практикой IBS в области управления производственными системами и цепочками поставок.

Игорь Пастернак известен на российском рынке консалтинга как основатель и лидер одной из ведущих в России практик операционного консалтинга в компании Аксион БКГ (Группа «ЦентрИнвест»). Под его руководством выполнено около 30 консалтинговых проектов для крупнейших производственных компаний России в таких отраслях, как: нефтедобыча, нефтепереработка, химия, черная и цветная металлургия и машиностроение. Многие из этих проектов реализованы в партнерстве со специалистами, вошедшими в команду Игоря Пастернака в IBS.

Продуктовая линейка практики управления производственными системами и цепочками поставок включает в себя следующие направления консалтинга:
Реформирование производственных систем с применением инструментов «Бережливого производства» (Lean Production), «Шесть сигм» (6 sigma) , теории ограничений, реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) и др.
Повышение эффективности системы технического обслуживания и ремонта оборудования на принципах TPM.
Повышение эффективности системы управления цепочками поставок.
Создание оптимальной модели потребления сервисных услуг.
Реформирование системы управления капитальным строительством.
Разработку и внедрение системы экологического менеджмента и др.

Активное развитие нового направления связано со стремлением IBS расширить спектр решаемых задач в области управления производством, обслуживания оборудования и логистики, а также существенно повысить качество результатов комплексных проектов компании.

Комментируя свой переход в IBS, Игорь Пастернак отмечает, что его, прежде всего, привлекла возможность достижения синергетического эффекта за счет симбиоза бизнес-консалтинга и внедрения ИТ: «Опыт показывает, что разрабатываемые консалтинговые решения сами по себе повышают эффективность реформируемых бизнес-процессов минимум на 30-40%, а закрепленные в информационных системах, они дадут еще более впечатляющий результат», - говорит он.

Обоснованность таких утверждений подтверждает и Директор департамента управленческого консалтинга IBS, Дмитрий Садков. По его словам, пример финансовой и HR-практики IBS показывает, что объединение в рамках одной компании традиционного бизнес-консалтинга с внедренческим консалтингом создает для клиентов компании принципиально иное качество результатов проекта. Однако подобное объединение - это сложный процесс, требующий наличия сильного и опытного лидера. «Теперь мы нашли такого лидера в области управления производственными системами и логистикой, и надеемся, что его приход в компанию выведет нас на новый уровень решаемых управленческих задач», - отмечает Садков.

Игорь Пастернак. Биография

В 1985 г. окончил Уфимский нефтяной институт по специальности «Технология и комплексная механизация разработки нефтяных и газовых месторождении»
В 1998 г. окончил Академию Народного Хозяйства при правительстве РФ, получив диплом менеджера высшей категории и право на ведение профессиональной деятельности в сфере управления предприятиями и организациями
В 2006 г. защитил кандидатскую диссертацию по теме «Организационно-управленческие направления инновационного развития угледобывающих предприятий»
С 1985 по 1992 г. в ОАО «Юганскнефтегаз» прошел путь от мастера по добыче нефти и газа до заместителя начальника центральной инженерно-технологической службы по технологии
С 1992 по 1998 г. в должности Генерального директора руководил ЗАО «Инжиниринг новых технологий эксплуатации скважин»
В 1999 году начал свою деятельность в консалтинге, перейдя в Группу ЦентрИнвест (Аксион БКГ) на должность Управляющего директора по развитию производственных систем (операционный консалтинг), где проработал вплоть прихода в IBS.
С июля 2008г. – IBS, Департамент управленческого консалтинга, Директор по консалтингу.