Введение……………………………………………………………………...3

I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……………………………………………...……5

Характеристика элементов системы управления………………….…5

Системный анализ в исследовании систем управления…………......7

Методика исследования системы управления персоналом……......10

II. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »……………….……………………...……14

2.1. Комплексная характеристика ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »………… 14

2.2. Анализ системы управления персоналом в ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»…………………………………………………………………….…… 16

2.3. Проблематика системы управления персоналом на предприятии ИП«ПОЛОСКИНА А. В.»……… .…………………………………... …..18

3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия…………..…23

3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом……………………………………………………………...…26

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом……......…...30

Заключение…………………………………...…………………………….33

Список использованной литературы………………………………….…..35

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

Рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

Рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

Финансовый рынок;

Рынок труда;

Окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проблемы и вопросы совершенствования системы управления персонала отражены в работах Д.Ю. Володина, А.А. Снегирева, А.Я. Кибанова,Ю.Г. Одегова, С.И. Самыгина, А.И. Селиной, Н.Н., Сивальнева, Т.Ю. Базарова.

Объектом исследования является ИП «Полоскина С. А.» - предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией.

Предмет исследования – система управления персоналом организации.

Целью исследования является изучение системы управления персоналом в ИП «Полоскина С.А.» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения основной цели необходимо решить следующие задачи :

обоснование выбора теоретико-методического подхода к решению проблемы системы управления и разработка методики исследования;

диагностика и характеристика проблем системы управления персоналом на примере объекта исследования;

Гипотезой исследования является следующее предположение: правильно построенная система управления персоналом является залогом эффективной деятельности организации в целом.

Теоретико-методическую базу исследования составляют законодательные акты, нормативно-правовые документы, данные научных экономических журналов и газет, труды зарубежных и отечественных ученых.

Методы исследования: теоретический анализ литературы, системный и сравнительный анализ системы управления (анализ документов, анализ экономических результатов деятельности предприятия и др.)

I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Характеристика элементов системы управления

Применительно к данной работе очевидно, что предметом рассмотрения должны подлежать вопросы исследования систем управления, то есть управляющих подсистем - субъектов системы организации.

Элементы системы управления можно характеризовать рядом следующих параметров и показателей:

· функции управления - специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений: состав и количество функций; распределение функций; уровень выполнения функций, уровень специализации, кооперации, децентрализации и централизации выполнения функций; количество уровней управления; уровень дублирования функций; уровень регламентирования функций; затраты на выполнение функций; длительность выполнения функций и др.;

· информация - совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации: виды, структура и объем информации; уровень информационного обеспечения; периодичность поступления информации; затраты на обработку информации; схема информационных потоков; схема документооборота и др.;

· технические средства управления - совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления: виды и количество технических средств, качество технических средств, стоимость и цена потребления технических средств, удельный вес прогрессивных технических средств, возрастной состав технических средств, обеспеченность техническими средствами, уровень автоматизации решения управленческих задач, уровень организации рабочих мест и др.;

· кадры управления - работники всех уровней управления: численность управленческого персонала, численность по подсистемам (функциям) управления, удельный вес менеджеров и исполнителей, профессиональный и возрастной состав, квалификационный и образовательный уровень, текучесть управленческих кадров, заработная плата кадров управления, уровень трудовой дисциплины, условия труда, оперативность принятия решений, соответствие занимаемым должностям, уровень обеспеченности кадрами и др.;

· технология управления - совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов: состав и структура управленческих процессов, процедур и операций; длительность управленческого цикла; удельный вес управленческих операций рутинного и творческого характера; повторяемость и длительность процессов, процедур и операций; уровень типовых технологических процессов управления; уровень регламентации процессов управления; ритмичность выполнения процессов управления; качество выполнения процессов управления; затраты на выполнение процессов, процедур и операций управления и др.;

· методы организации управления - совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации: удельные веса организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления; обеспеченность нормативными, методическими и другими документами; уровень учета и контроля исполнения решений; уровень качества используемых методов управления; уровень мотивации труда; уровень творческой активности членов трудового коллектива; уровень организации делопроизводства и др.;

· ОСУ - совокупность специализированных органов (подразделений - отделов, бюро, групп и т.п.) управления, взаимодействующих и взаимосвязанных между собой для достижения целей и задач организации: состав и количество управленческих подразделений на иерархических уровнях управления; состав и соотношение целевого, линейного, функционального и обеспечивающего управления; тип существующей структуры управления; соответствие коэффициента управляемости норме управляемости; уровень качества ОСУ; затраты на управление по подразделениям и др.;

· решения - акты, результат, конечный продукт управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации: состав, структура и качество решений; своевременность решений; уровень исполнения решений; уровень регламентации решений; повторяемость решений; количество принимаемых решений; оперативность решений; затраты на принятие решения и др.

От выбора для исследования состава элементов системы управления, их параметров и показателей во многом зависят его конечные результаты.

1.2. Системный анализ в исследовании систем управления

Системный анализ - это комплекс исследований. направленных на выявление общих тенденций и факто-ров развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей произ-водственно-хозяйственной деятельности организации.

Системный анализ позволяет выявить целесообраз-ность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной органи-зации труда, которые применялись ранее.

Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обуслов-лено следующими причинами:

Продолжительностью и трудоемкостью работ, свя-занных с пред проектным обследованием;

Подбором материалов для проведения исследо-вания;

Выбор метода исследования;

Обоснованием экономической, технической и ор-ганизационной целесообразности;

Разработкой компьютерных программ.

Конечной целью системного анализа является разра-ботка и внедрение выбранной эталонной модели систе-мы управления.

В соответствии с главной целью необходимо выпол-нить следующие исследования системного характера:

1) выявить общие тенденции развития данного пред-приятия и его место и роль в современной рыночной экономике;

2) установить особенности функционирования пред-приятия и его отдельных подразделений;

3) выявить условия, обеспечивающие достижение по-ставленных целей;

Изучив организационную структуру предприятия мы можем видеть, что отдела кадров в компании нет. Основную работу с кадрами ведет бухгалтер, операционную деятельность (работа с программой 1С) осуществляет оператор. Бухгалтер совместно с директором (ИП Сагдиева Л.Х.) осуществляет подбор и расстановку кадров, назначает на должность и освобождает от должности работников. Должностную инструкцию менедежра по персоналу мы можем увидеть в приложении. Дальнейшую кадровую работу с персоналом ведет бугалтер.

Подбор кадров в ИП Сагдиева Л.Х. осуществляется на конкурсной основе, при этом кандидат на определенную должность, должен отвечать требованиям, установленным в организации, необходимый опыт работы, и квалификацию.

Для оформления и учета принимаемых на работу в ИП Сагдиева Л.Х. применяются унифицированные формы: Приказ о приеме работника на работу (форма № Т1), Личная карточка работника (форма № Т2). Они заполняются оператором. Также, при приеме на работу, новый сотрудник пишет заявление с просьбой принять его в штат сотрудников на определенную должность. Заявление пишется на имя индивидуального предпринимателя.

При оформлении приказа о приеме на работу указываются наименование структурного подразделения, должность, условия приема на работу и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке переводы из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника и др.).

Подписанный директором организации приказ объявляют работнику. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка (№ Т-2), содержащая основные данные о работнике.

Так же, одновременно с приказом о приеме на работу бухгалтер готовит трудовой договор. Его образец мы можем также увидеть в приложении.

Выводы

В связи с небольшими кадровыми размерами предприятия, на нем отсутствует отдел по работе с персоналом. За счет небольшой численности персонала главный бухгалтер, в целом, справляется со своими обязанностями по работе с персоналом, но все же, руководству, в перспективе развития своей организации, следует привлечь для работы с кадрами более квалифицированного и компетентного специалиста.

Глава 4. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ип Сагдиева л.Х.

4.1. Характеристика системы оплаты труда в ип Сагдиева л.Х.

Говоря о стимулировании труда работников организации можно рассмотреть оплату труда персонала и способы нематериального стимулирования.

Таблица № 7. Расчет заработной платы менеджера по продажам.

Оплата труда работников проводится в соответствии с положениями об оплате труда. Например, заработная плата менеджеров по продажам начисляется из расчета оклад + коэффициенты на товарные группы. Так же, при перевыполнении плана более чем на 20%, работнику начисляется премия. Заработная плата торгово-оперативного персонала начисляется из расчета оклада, соответственно тарифной сетке и процентов с продаж. Заработная плата бухгалтера и уборщицы начисляется из расчета установленного оклада.

Таблица № 8. Показатели заработной платы по категориям работников.

Должность		Размер зарплаты		Надбавки,руб. (процент с продаж)
Директор
Бухгалтер
Менеджер
Старший продавец
Продавец-консультант
Уборщица

Краткое описание

Гостиница «Корона» расположена по адресу: 628187, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Нягань ул. Камчатская дом 9.
Управление гостиницей осуществляется на более низком уровне по сравнению с государственными стандартами гостиничной cети, сочетающей посредственный уровень сервиса с умеренными ценами на услуги, что не соответствует оптимальному соотношению цены – качества.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Управление персонала в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции
1.2. Система управления персоналом в организации
1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИП НИКОЛЕНКО Р.С. ГОСТИНИЦЕ «КОРОНА»
2.1 Характеристика деятельности ИП Николенко Р.С. гостиницы «Корона»
2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИП НИКОЛЕНКО Р.С. ГОСТИНИЦЕ «КОРОНА»
3.1 Рекомендации по повышению мотивации труда персонала в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона»
3.2 Мероприятия по совершенствованию отбора и найма персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Файлы: 1 файл

ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных задач на сегодняшний день для предприятий различных форм собственности является постоянный поиск дополнительных конкурентных преимуществ управления кадрами, несомненно, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В России понятие повышение эффективности управления персоналом в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией и оптимизацией производства. А ведь именно система управления персоналом сегодня является важнейшим фактором повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия.

Актуальность данной темы заключается в том, что предприятие представляет собой основное звено макроэкономики, первичную производственно-хозяйственную единицу. Производственно-хозяйственная деятельность, которую осуществляет предприятие, весьма многогранна. Она включает в себя собственно коммерческую деятельность, финансовую, инновационную, управленческую, социально-культурную виды деятельности. В условиях жесткой конкуренции на рынке гостиничных услуг, необходимо обеспечение конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Объект исследования – система управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

Предмет исследования – эффективность управления персоналом организации в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

Цель дипломной работы - разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона» на основе анализа системы управления персоналом на данном предприятии.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

1.Изучить теоретические аспекты системы управления персоналом в современной организации;

2.Определить критерии оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

3.Дать организационно- экономическую оценку деятельности ИП Николенко Р.С. гостиница «Корона»

4.Провести анализ системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице « Корона»;

5. Разработать мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

Информационной базой при написании дипломной являются нормативно-правовые документы, локальные акты, статьи периодических изданий, монографий и Интернет-ресурсов.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе освещены теоретические основы управления персоналом. Раскрыты понятия, сущность, цели, задачи и функции системы управления персоналом организации в современных условиях.

Во второй главе проведен анализ системы управления персоналом, дана организационно-экономическая характеристика деятельности, анализ эффективности использования трудовых ресурсов и оценка системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

В третьей главе разработан план мероприятий по повышению эффективности, по совершенствованию отбора и найма персонала в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона». Представлены рекомендации по повышению мотивации труда персонала, а также расчет эффективности предложенных мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона».

В работе использованы эмпирические и теоретико-эмпирические методы исследования, в том числе: исследование, наблюдение и системный анализ изучаемых проблем и полученных результатов.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная программа по формированию системы повышения эффективности управления персоналом организации будет внедрена на предприятии и позволит повысить качество и производительность труда.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление персонала в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Понятие «управлением персоналом» включает не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции.

Цели управления персоналом:

1. обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) сотрудниками;
2. доведение до каждого сотрудника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;
3. активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого сотрудника, при этом с каждым сотрудником должна проводиться кропотливая работа..

В рамках данного подхода управление персоналом (УП) как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:

1.Правовое обеспечение системы управления персоналом (СУП):

Решение правовых вопросов в трудовых отношениях

Решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности

Согласование организационно- распределительных документов

2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

Разработка стратегии УП

Разработка кадровой политики

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда

Планирование и прогнозирование потребностей в персонале

3. Подсистема управления наймом и учёта персонала:

Организация найма, увольнений, перемещений персонала

Информационное обеспечение СУП

Управление занятостью

Организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала

4. Подсистема управления развитием персонала:

Обучение, переподготовка и повышение квалификации

Введение в должность и адаптация новых со трудников

Организация работы с кадровым резервом

Реализация деловой карьеры и служебно- профессионального продвижения

Деловая оценка персонала

5.Управление трудовыми отношениями:

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзами

6. Управления социального развития:

Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физического воспитания

Организация социального страхования

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Управление социальными конфликтами и стрессами

7.Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Управление мотивацией труда

Разработка систем оплаты труда

Разработка и использование средств морального поощрения

Разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

Создание корпоративного духа

8. Подсистема условий труда:

Соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда, ТБ, охрана окружающей среды

9.Подсистема информационного обеспечения:

Ведение учёта и статистики персонала

Информационное и техническое обеспечения СУП

Организация работы органов массовой информации организации

Обеспечение персонала научно-технической информацией

10.Подсистема развития организ ации структуры управления:

Анализ сложившейся организации структуры управления

Проектирование и формирование новой организации структуры управления

Разработка штатного расписания

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Среди многообразия функций УП обычно выделяют следующие:

1. Прогнозирование и планирование потребностей в персонале;

2. Анализ количественного и качественного состава персонала организации;

3. Организация набора, проф.отбора, найма сотрудников;

4. Расстановка, передвижение и ротация сотрудников;

5. Профессиональная и социальная адаптация новых сотрудников;

6. Анализ и проектирование рабочих мест;

7. Управление рабочим временем и условиями труда;

8. Деловая оценка персонала;

9. Управление высвобождением сотр удников;

10. Разработка и реализация социальных программ;

11. Формирование кадрового резерва и работа с ним;

12. Профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников;

13. Диагностика и разрешение конфликтов (трудовых споров);

14. Информационно – документационное обеспечение УП;

15. Организация оплаты и стимулирования труда сотрудников;

16. Содействие улучшению морально – психологического климата в коллективе и развития социального партнёрства.

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных функций, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, входящую в структуру УП.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена); организационно - распорядительные методы;

Методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении; социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.). В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников в целях максимального использования их.

1.2. Система управления персоналом в организации

Сущность управления персоналом - системное, планомерно организованное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на предприятии, на создание условий для использования трудовых качеств сотрудника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития сотрудников. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они формируются также по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Предпринимательство имеет ряд отличительных свойств, определяющих особенности управления. Среди них: гибкость, быстрая реакция на изменения, ориентация на региональный рынок (зачастую они являются основой сохранения малых и средних городов), простота структуры, предпринимательский дух, постоянный поиск собственной рыночной ниши.

К особенностям малого предпринимательства, влияющим на занятость, относятся: Крылова Е.Б. Малое предпринимательство и занятость населения / Е.Б. Крылова // Проблемы прогнозирования. - 2009. - № 1. - С. 128-129.

способность создавать большее количество рабочих мест при меньших затратах капитала (неслучайно большее количество малых предприятий и индивидуальных предпринимателей создается в сфере услуг);

более низкое техническое и, следовательно, органическое, строение функционирующего капитала. В малом предпринимательстве (по сравнению с крупным) на единицу постоянного капитала приходится больше единиц труда;

развитие предпринимательства придает рынку труда гибкость;

превалирующее развитие предпринимательства в отраслях с быстрой окупаемостью;

простота создания субъекта бизнеса.

В малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшее, а часто и большее значение, чем на крупном предприятии, так как здесь острее конкуренция и меньше запас устойчивости. Поскольку индивидуальный предприниматель является собственником, то и все функции по управлению своим бизнесом, выполняет он же, что требует универсальных знаний по многим областям бизнеса.

К сожалению, исследования практик управления персоналом в российских предпринимательских структурах малого бизнеса весьма ограничены, встречаются отдельные работы, посвященные описанию опыта отдельных предприятий. Одно из немногих масштабных исследований социально-кадровой политики российских малых предприятий Гурков И.Б. Социально-кадровая политика российских предприятий / И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин // Мир России. - 2007. - №4. - С. 3-17. свидетельствует, что различные по численности предприятия имеют схожие характеристики. В ходе исследования ими было выделено четыре типа кадровой политики: "инертный", "прагматик", "стабильный" и "демагог". Для предпринимателей наиболее распространенными оказались

тип "инертный", характеризующийся низким уровнем требований к персоналу (как при подборе менеджеров, так и производственного персонала), полным отсутствием финансирования социальных программ, отсутствием проблем с обеспечением рабочей силой и изменением должностных инструкций;

тип "демагог", характеризующийся самыми большими проблемами с обеспечением рабочей силой, декларацией высокой важности целей сохранения коллектива и обеспечения высоких заработков работников, большим количеством инноваций в сфере управления персоналом и низким (ниже среднего) уровнем финансирования социальных программ.

Строя свой бизнес индивидуальный предприниматель сам принимает все решения по управлению предприятием, сам контролирует работу. Специалисты по менеджменту считают это благоприятным обстоятельством, так как малый бизнес вообще действует в условиях неустойчивости среды. Исследования, проведенные американскими аналитиками, показали, что только 2% неудач в малом бизнесе объясняются влиянием факторов, не зависящих от работающих в бизнесе, а 98% связаны со слабостью в управлении. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - С. 56. При этом многие ИП сталкиваются с проблемами трудовых отношений с персоналом. А в условиях рынка и экономической неопределенности, квалифицированное управление бизнесом непосред-ственно связана с оптимальным использованием его человеческих ресурсов, т.е. персонала (работников), именно он определяет результат получаемый бизнесом, обеспечивает успех в конкуренции.

Персонал предприятия - это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Менеджмент малого бизнеса / Под ред.М. М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля - М.: Вузовский учебник, 2007. - С. 163. Поэтому решение многих проблем в бизнесе лежит в плоскости работы с персоналом:

подбор и развитие;

разработка кадровой стратегии;

комплексный и системный характер организации и управления трудом;

использование различных приёмов воздействия на личности работников и т.д. Тихомирова Е.В. Человеческие ресурсы, основные понятия / Е.В. Тихомирова // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - №1. - 2010. - С. 72-76.

Проблема управления персоналом сегодня волнует многих предпринимателей. Особенности малого бизнеса требуют от индивидуального предпринимателя достаточно высокого профессионализма в области управления персоналом, новых подходов к людям, к их деятельности.

Среди особенностей управления персоналом обычно выделяют: Репин Д.Ю. Отечественное предпринимательство и малые предприятия в современной России (социоклиническая перспектива) / Д.Ю. Репин // Вестник МГУ. - 2006. - №2. - С. 125-147.

1. Меньшая степень формализации работы;

2. Близость сотрудников к источнику власти, доступность владельца для общения;

3. Большая степень "прозрачности" (усилия и способности более заметны в малой организации);

4. Более слабый эффект отчуждения от труда

5. Высокая скорость принятия решений и коммуникативных процессов в целом;

6. Совмещение функций собственника и менеджера;

7. Большая значимость личности руководителя. Лидерские установки руководителя, ответственность становятся определяющими "внутренними" факторами развития малой деловой организации.

Безусловно, государство оказывает определенную помощь индивидуальным предпринимателям, однако правительство устанавливает лишь законодательную основу, а функционирование самого бизнеса зависит от взаимодействия ИП с работниками. Поэтому основной задачей предпринимателя является эффективное использование сотрудников в соответствии с целями бизнеса. Тем более, что многих людей работа у ИП привлекает, поскольку имеется ряд положительных моментов в работе у индивидуального предпринимателя: Максимцов М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия / М.М. Максимов // Управление персоналом. - 2012. - № 4. - С. 13-18.

место работы находится недалеко от дома;

небольшой коллектив быстрее объединяется, что способствуют укреплению отношений в коллективе;

тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

нет ограничений многочисленными правилами.

В то же время, необходимо заметить, что индивидуальный предприниматель как собственник, работодатель и единственный руководитель, свои отношения с наемным персоналом должен строить в соответствии с общими основами менеджмента, что позволит ему повысить производительность труда работников и обеспечить успех своего дела. Наука и практика менеджмента выработали определенные методы управления персоналом. К ним относятся: организационные, административные, экономические и социально-психологические. Пелих А.С. Основы предпринимательской деятельности / А.С. Пелих. - М.: МарТ, 2011. - 512 с.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута".

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, т.к. достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование. Названные методы основаны на использовании экономического механизма:

экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника";

социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности личности): социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через "мнение коллектива", а психологические методы основываются на знании психологии человека, его душевного внутреннего мира и известны как "метод убеждения".

В то же время, в процессе конкретного решения управленческих проблем, полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть и "чужие ошибки" и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Независимо от того, каким видом предпринимательской деятельности занимается ИП, ему необходимо подобрать квалифицированный персонал, - грамотных, способных работников, иначе предпринимательская деятельность будет неэффективной. Практика предпринимательской деятельности свидетельствует, что значительного успеха добиваются только те предприниматели-руководители, которые смогли сформировать в своих организациях эффективно и слаженно действующую команду.

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена. В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

1. планирование человеческих ресурсов - определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;

2. формирование кадрового состава - отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;

3. организация труда - расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т.д.;

4. обучение персонала - введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

5. оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;

6. оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7. охрана труда и здоровья;

8. формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия - обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;

9. ведение информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства.

В общем же виде управление персоналом малого бизнеса имеет вид мало систематизированного порядка действия. Системный подход к управлению персоналом может быть обеспечен только в том случае, если будет соблюдаться комплексный характер деятельности работников, и все они будут подчиняться одному лицу. Индивидуальный предприниматель сам решает, какие функции необходимы для успешной деятельности. Характерен следующий набор первостепенных функций:

формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

обучение и развитие работников;

оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

делопроизводство в управлении персоналом.

Главной особенностью деятельности индивидуального предпринимателя является его тесное взаимодействие с персоналом, и чтобы обеспечить гармоничное развитие коллектива, необходимо стремится поддерживать хорошие отношения с персоналом, вести постоянное деловое общение с ним, участвовать в решение проблем работников, стимулировать их, не допускать конфликтов. Общение должно носить двусторонний характер.

Предприниматель должен предоставлять работникам информацию о работе: инструкции, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия и т.д. В то же время он должен знать о проблемах персонала, а так же внимательно относиться к их предложениям. Таким образом, хорошо налаженная обратная связь обеспечит:

нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

отсутствие слухов и жалоб;

сплоченность коллектива, доверительность отношений;

оперативность в решении проблем персонала.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, предприниматель должен стимулировать работников, используя следующие факторы мотивации:

заработная плата - оценка работником своего вклада в развитии предприятия происходит в соответствии с получаемой им денежной суммой.

условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Персонал же должен понимать, что их руководитель старается обеспечить им ему такие условия. Перечень обязанностей по охране труда зависит от вида деятельности. Кроме того, он дополняется законами и нормативными актами, применимыми к конкретному виду производства.

социальные возможности - предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, предоставление скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

предоставление самостоятельности - предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

В то же время, проблема отсутствия должностных инструкций, спецификаций, необходимых для приема на работу новых сотрудников и отсутствие систематической базы данных для принятия решений о зарплате, выделяемое европейскими исследователями малого бизнеса, оказывается справедливым и для России. Трудовые отношения в малом бизнесе в России предполагают реализацию нормативной модели, в которой профессиональ-ная и добросовестная работа являются естественной основой договора между работником и работодателем, что означает интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрений и наказания работников, низкий уровень социальный гарантий. Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе / И.М. Козина // Социологические исследования. - 2007. - №7. - С. 37.

Однако, суть эффективного предпринимательства состоит в том, чтобы, добиваясь успехов в бизнесе, предоставить каждому работнику возможность достаточной заработной платы, удовлетворения своим трудом, участие в экономической и социальной жизни предприятия. Так, чтобы привлечь квалифицированных специалистов и обеспечить их заинтересованность в результатах труда, нужно правильно выбрать систему оплаты. В практике используются две основные формы - повременная и сдельная, а также их разновидности, например, сдельно-премиальная и другие. Важно также не только продумать и строго придерживаться системы материального стимулирования (премии, повышение зарплаты, надбавки, награждение ценными подарками), и не забывать использовать моральное стимулирование (публичная благодарность, повышение в должности и т.д.). Митрофанова Е. Формирование системы оплаты труда на малых предприятиях / Е. Митрофанова, Е. Розина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №12. - С. 17-22.

Таким образом, постоянное изучение мотивов своих сотрудников и использование их деятельности в нужном направлении - основная задача предпринимателя, обеспечивающая ему кадровый потенциал для развития предпринимательской деятельности. Следовательно предпринимателю рекомендуется предпринимать необходимые усилия для удовлетворения нужд своих работников. Ниже приведен перечень нужд, которые рекомендуется всегда держать в сфере внимания: Волгин В.В. Индивидуальный предприниматель. Практическое пособие / В.В. Волгин. - М.: АСТ, 2012. - 192 с.

физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, пользоваться чистыми, хорошо освещенными и вентилируемыми помещениями;

стабильность и безопасность: служащие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки материалов для ремонта или малого количества заказов;

социальные нужды: многие хотят совершенствоваться, приобретать новые навыки, готовиться к использованию более широких возможностей;

оценки: в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение коллег, помогать друг другу;

надежды: квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность или добиться успеха другим способом.

Отметим однако, что между тем, чего люди хотят, и тем, что действительно необходимо или возможно всегда есть некий разрыв. Поэтому, прежде всего, следует выслушивать работника, т.к. до 40% обратившихся, как утверждают социологи, бывают удовлетворены уже тем, что их терпеливо выслушали. В ответ следует оценить обоснованность требований. Но чтобы быть готовым к такой оценке, необходимо знать как можно больше о сотрудниках - об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их требований во времени. Людям должны быть вполне ясны цели работы и особые требования к ней, чтобы они могли сами оценить полученные результаты.

К примеру, в практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства - сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию. Если работники чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшаются.

Исследователи также отмечают, что уникальными чертами российской системы управления персоналом в малом бизнесе являются крайне высокая гибкость систем рабочего времени и низкая формализация системы оценки персонала. Гурков И.Б. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале сравнения / И.Б. Гурков и др. // Мир России. - 2009. - №3. - С. 146. Нехватка управленческих навыков и умений, не эффективное делегирование полномочий считается одним из главных их недостатков. Корнелиус Н. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Н. Корнелиус. - Днепропетровск: БалансБизнесБукс, 2005. - С. 342.

Среди предпринимателей практически нет управленцев-профессионалов, как правило, они самостоятельно приобретали управленческую квалификацию и технологическую компетенцию по мере становления бизнеса. Концентрация оперативного управления в руках собственника выливается в отсутствие практики делегирования полномочий, в тотальный контроль владельца бизнеса за деятельностью наемных менеджеров, претензии и жесткие требования. Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе / И.М. Козина // Социологические исследования. - 2007. - №7. - С. 36.

Одним из важнейших факторов, определяющих неустойчивость и развития малого бизнеса в России, некоторые исследователи Антосенков Е. Развитие малых и средних предприятий в России: проблемы организации и управления / Е. Антосенков, В. Курамышев // Труд и социальные отношения. - 2009. - №11. - С. 4-10. называют несоответствие системы подготовки кадров для этого сектора экономики его потребностям. Малые предприятия могут применять более индивидуализированные схемы вознаграждения, однако одна из главных проблем мотивации на малых предприятиях состоит в том, что молодые работники, проработавшие на таком предприятии определенное время и получившие определенный опыт, повысившие свою квалификацию, не видят возможности роста оплаты труда, уходят на средние и крупные предприятия.

Формально одинаковые условия занятости в предпринимательстве, декларированные законодателями Российской Федерации, фактически не обеспечиваются работодателями. В силу специфики деятельности на малых предприятиях затруднено применение норм, регулирующих перемещения и переводы на другую работу, предоставление легкого труда, продвижение и т.п. Социальные гарантии рассматриваются как инструмент управления персоналом и распределяются индивидуально.

Действующее трудовое законодательство не устанавливает каких либо особенностей регламентации труда на малых предприятиях и в предпринимательстве. Единственное отличие - наличие права субъектов малого предпринимательства, - установленная численность работников, права заключать с лицами, поступающими на трудовой договор (ст.59 ТК РФ).

Несмотря на широкий круг обязанностей и характер работы, специалисту на малом предприятии закрыт путь профессионального совершенствования, нет возможностей для карьерного роста и регулярного повышения квалификации. Между тем, на малых предприятиях работник (как в силу специфики отрасли, так и размера предприятия) гораздо чаще взаимодействует с клиентами и сотрудниками, а способность эффективно взаимодействовать может быть развита в процессе обучения.

Однако, ограниченность ресурсов не позволяет использовать многие инструменты управления персоналом, успешно применяющиеся в крупном бизнесе и формирующие привлекательность работы для высококвалифицированного персонала. Вместе с тем, создание творческой атмосферы, дух инициативы и предприимчивости является задачей, которая может быть успешно решена именно в рамках малого бизнеса, при наличии у предпринимателя внутренней убежденности в важности формирования команды, вовлечения сотрудников в процессы принятия решений. Осознание ценности человеческих ресурсов и использование соответствующих инструментов может привести к повышению производительности труда без чрезмерных для малого бизнеса затрат ресурсов.

Не зря на западных предприятиях "человеческим отношениям", т.е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения, и если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается, производительность повышается, растет и уважение к предпринимателю и его бизнесу.

Поэтому эффективное управление персоналом в предпринимательстве не может быть реализовано без создания действенных стимулов к труду и проявления творческой инициативы у работников в сочетании с дисциплиной и организованностью.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере предпринимательства позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества меняется и направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебно-методическое пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - М.: РАП, 2006. - С. 13.

Анализ системы управления персоналом ИП Яковлев А.Л. «МИР»

Анализ уровня удовлетворенности клиентов фирмы.

Для успешной работы фирмы необходимо постоянно проводить мониторинг уровня удовлетворенности его клиентов. В системе обслуживания потребителей целесообразно проводить изменения в процессе управления персоналом с целью повышения эффективности их работы.

В первом квартале 2014 года было проведено исследование, направленное на выявление степени удовлетворенности клиентов деятельностью нашей компании. Исследование проводилось в виде анкетирования (анкеты были отправлены на электронную почту клиентов).

Результаты проведенного анкетирования, свидетельствуют о том, что, в целом, у клиентов складывается позитивное отношение к нашей компании. Наибольший уровень удовлетворенности наблюдается по факторам «ценовая политика» и «качество услуг, приобретаемых в компании». В меньшей степени клиенты удовлетворены работой сотрудников компании (56%), так как получили полную информацию по поводу приобретаемого турпродукта только 43%. В дальнейшем обращаться в нашу компанию планирует 79% опрошенных, а посоветовали ли бы нас друзьям - только 73%. Исходя из того, что 6% опрошенных не советуют наше агентство друзьям, родственникам и знакомым, а 8% не планируют больше пользоваться нашими услугами, процент снижения «повторных покупок» можно планировать, в среднем, на уровне 8%. В абсолютном выражении экономические потери от недостаточно высокого уровня обслуживания составляют 12546(выручка, 2013г.)*8%= 1003, 7т.р.

В связи с тем, что только 56% и 29% опрошенных оценивают работу наших менеджеров на «отлично» и «хорошо», а 53% получили информацию о турпродукте в «достаточной степени», среди наших клиентов было проведено исследование, направленное на выявление существующих недостатков в работе сотрудников. Было опрошено 100 человек из числа клиентов, уже воспользовавшихся услугами нашей компании.

Таблица 2.7 - Результаты исследования удовлетворенности клиентов

	Варианты ответов	Соотношение, %
	а Отличная б Хорошая в Удовлетворительная
Приобретая туруслугу, Вам получили полную информация о ней?	б Только в общих чертах в Информация практически отсутствовала.
Как Вы оцениваете уровень общения наших сотрудников?	а Отлично в Удовлетворительно
На Ваш взгляд, владеют ли наши сотрудники умением предоставлять информацию?	б Не в полной мере
	а Намного лучше б Такой же в Намного хуже
На Ваш взгляд, сотрудники нашей компании имеют достаточно опыта в продвижении туруслуг?	б Скорее да, чем нет

Таким образом, в целом, оценивают работу наших менеджеров на «отлично» 56% опрошенных, полную информацию о приобретаемой туристской услуге получили только 33%. При этом умение наших сотрудников общаться на «отличном» уровне и грамотно предоставлять необходимую информацию отмечают 46% и 15% соответственно. По сравнению с другими туристическими фирмами более профессиональными работниками считают наших менеджеров только 8% опрошенных.

Таким образом, в наибольшей степени клиенты не удовлетворены способностью сотрудников фирмы предоставить полную информацию о предлагаемом турпродукте (33, 9%), а также тем, что в компании невысокий уровень общения (43, 4%).

Анализ уровня квалификации персонала.

В настоящее время численность персонала составляет 9 человек.

Таблица 2.8 - Среднесписочная численность работников на период 2012-2013 гг.

Из таблицы следует, что за три года в организации происходит небольшая текучесть кадров, всего за два года было принято 3 человек.

Средний возраст сотрудников составляет 33 года. Самому младшему сотруднику 23 года, а старшему - 46 лет.

По результатам таблицы следует, что более 11 % персонала работает в организации более 5 лет. Стаж работы от 3 до 5 лет в данной компании имеет 22% сотрудников, а 44% работает уже в течение одного-трех лет. Однако опыт работы сотрудников в туристическом бизнесе, вообще, достаточно низкий.

Таким образом, почти половина всех работников компании (44, 4%) имеют опыт работы на туристическом рынке менее 3 лет, а более трети (33, 4%) - вообще имеют менее одного года опыта. Данные показатели характеризуют персонал турагентства как недостаточно подготовленный к процессу обслуживания клиентов.

С целью дальнейшего анализа уровня профессионализма работникам был заданы вопросы: «Участвовали ли вы в тренингах, обучающихся семинарах? Проходили ли вы курсы повышения квалификации в области межличностного общения и развития коммуникационных навыков?». Опрос проводился среди всех сотрудников компании. Временной диапазон участия в программах дополнительного образования сотрудников оценивался в 5 лет.

Таким образом, за последние 5 лет из всех сотрудников компании только 11% - 1 человек в абсолютном выражении - принимал участие в различных курсах, направленных на повышение квалификации и профессионализма рабочих навыков, а 64% - 6 человек - ни разу не участвовали ни в каких обучающих программах.

Анализ системы подбора кадров в организации.

Таблица 2.9 - Функции управления персоналом в ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР»

Название функций	Описание функций	Исполнители
Подбор специалистов	Поиск используются только во внутренних источниках, т.к. продвижение по службе своих сотрудников обходится гораздо дешевле.	Главный менеджер Генеральный директор
Оценка соответствия	Анализ резюме претендента, собеседование	Главный менеджер Генеральный директор
Отбор кандидатов на замещение вакантных должностей	Отбор происходит из более подходящих кандидатур резерва, созданного в процессе набора. В ходе отбора кадров директор определяет цели отбора, качества претендентов: профессиональные и личные и методы самого отбора.	Главный менеджер
Оформление трудовых и правовых отношений.	Заключение, изменение, расторжение трудовых контрактов и договоров. Заключение контракта происходит в письменной форме на срок 9 месяцев. Если по истечении этого срока не заключается новый договор (контракт) или не продляется срок действия предыдущего, то сотрудник автоматически увольняется из организации. Контракт составляется в 2-х экземплярах, один остается в фирме, другой выдается на руки сотруднику.	Главный менеджер Генеральный директор
Мотивация и стимулирование труда	Нормирование и установление тарифа трудового процесса. Разработка порядка оплаты труда. Разработка видов поощрения.	Генеральный директор Главный бухгалтер
Регулирование условий труда	Охрана труда и техника безопасности. Обеспечение благоприятных условий труда для сотрудников.	Генеральный директор
Организация движения кадров	Повышение в должности. Перемещение, когда человек переводится на другое равноценное рабочее место из-за производственной необходимости или изменения вида труда. Понижение работника на более низкую должность. Увольнение с предприятия.	Генеральный директор

Из таблицы следует, что практически все управление находится в руках генерального директора фирмы и главного менеджера по продажам. Это объясняется, тем, что турфирма имеет небольшой штат сотрудников, и для управления персоналом нет необходимости создавать отдельное подразделение. В турагентстве ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР» система подбора и отбора персонала проводится через внутренние источники и по рекомендации знакомых.

Данная система отбора кадров объясняется опасением руководства компании привлекать сотрудников через кадровые агентства, а также желанием сократить затраты на поиск работника.

Таким образом, более 60% сотрудников получили работу с помощью рекомендаций знакомых и только 11,1,% - 1 человек в абсолютном выражении - был трудоустроен, отправив свое резюме через кадрового агентство, функционирующее в сети Интернет (job.ru). Данная ситуация с формированием кадрового состава в организации способствует привлечению к работе неквалифицированных работников. Как свидетельствуют данные анализа, кадровый состав в компании ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР» характеризуется невысоким профессиональным уровнем. Недостаточный уровень профессионализма сотрудников снижает возможность повторного посещения клиентами нашей компании. Как свидетельствуют данные опроса клиентов, потери от «невозвратов» клиентов составляют около 8% среднегодовой выручки. Так как почти половина (44, 4%) сотрудников компании имеют менее года опыта работы в туристическом бизнесе и примерно столько же (45,3%) имеют образование по профилю «Туризм», потери от неэффективной системы отбора кадров ежегодно составляют 12546 * 4% = 501, 8 т.р.

Анализ системы мотивации персонала в организации.

Основной формой материального стимулирования на предприятии является заработная плата. В общем, заработная плата персонала фирмы состоит из оклада и премий. Оплата труда производится 2 раза в месяц: 25 числа каждого месяца выдается аванс, а 10 числа каждого месяца выплачивается основная заработная плата. Размеры окладов всему персоналу устанавливает генеральный директор фирмы на основе штатного расписания в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией сотрудника.

Премирование сотрудников выполняется каждый месяц, оно осуществляется за хороший результат работы и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Размер премии составляет 20-30% оклада, согласно договору о принятии на занимаемую должность. В агентстве есть нематериальные виды поощрения, такие как проведение корпоративных праздников, проведение конкурсов на звание «Лучшие сотрудник компании».

С целью выявления уровня удовлетворенности работников существующей в организации системой мотивации был проведен опрос, результаты которого показали:

Ї 65,8% опрошенных не довольны существующей системой мотивации;

Ї 15,3% - скорее довольны, чем нет;

Ї 8,1% - полностью удовлетворены;

Ї10,8% - скорее недовольны.

Таким образом, с точки зрения внутренних факторов организации (не связанных с личными, объективными факторами), наиболее значимыми причинами увольнения работников стали низкая заработная плата (17,6%) и отсутствие бонусов (23,1%).

Также в организации был проведен анонимный опрос, в результате которого выяснилось, что, по крайней мере, один человек собирается в ближайший год увольняться из компании по причине слабой мотивированности. На основании показателя средней производительности труда потери от увольнения одного работника за год составят: 12546/9= 1394 т. р.

Таким образом, в результате проведенного анализа были выявлены следующие недостатки в системе управления персоналом в туристском агентстве ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР», которые необходимо совершенствовать:

• 1. Недостаточно высокий уровень профессионализма сотрудников.
• 2. Недостатки в системе подбора кадров в организации.
• 3. Отсутствие системы моральной мотивации.

В данном разделе было проанализировано туристское агентство ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР», предоставлена полная характеристика организации, проведен анализ рынка туристских услуг.

Также выделены основные конкуренты турфирмы ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР» и ее потенциальные клиенты.

Анализ системы управления персоналом в ИП Яковлев Александр Леонидович «МИР» был проведен в разделе 2.3. В результате были выявлены определенные недостатки в системы управления персоналом.

Так, сотрудники компании имеют недостаточно высокий уровень профессионализма сотрудников, что негативно влияет на количестве приобретаемых туров и возможности совершения клиентами повторных покупок. Также в организации практически отсутствует система морального стимулирования, а система подбора и отбора кадров недостаточно развита.

Поэтому необходима разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии. В частности, в проектной части исследования предлагается разработка следующих мероприятий:

• 1. Провести обучение сотрудников компании по программам коммуникативного взаимодействия и повышения квалификации.
• 2. Оптимизировать кадровый состав привлечением нового сотрудника с помощью виртуального кадрового агентства.
• 3. Разработать и внедрить систему морального стимулирования работников.
• 3. Проектная часть