Какие крупные компании пережили кризис. Стоп-крах: как гиганты бизнеса спасались от банкротства

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода компаний из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными .

Мировые кризисы

Нами были проанализированы действия международных и российских компаний во время следующих кризисов экономики:

• 1990-1991 . Экономическая рецессия 1990-1991 гг. получила свое начало в США, где еще в октябре 1987 г. произошло сильное падение индекса DJIA. Серьезные проблемы в финансовом секторе, рост цен на нефть в 1990 г. оставляли все меньше надежд на «чудо», которого ожидали многие экономисты. В США наступила рецессия и, как следствие, высокая инфляция, безработица, дефицит бюджета и слабый рост ВВП.
• 1997. Азиатский финансовый кризис разразился в странах Южной и Восточной Азии в июле 1997 г. Подоплёкой кризиса стал чрезвычайно быстрый рост азиатских экономик, который способствовал массивному притоку капитала в эти страны, росту государственного и корпоративного долга, перегреву экономики и буму на рынке недвижимости. Для экономик региона в течение 1997-1998 гг. были характерны падение курса национальной валюты, падение фондовых индексов, рост инфляции, увеличение объема корпоративного долга, громкие банкротства корпораций.
• 1998. Причинами экономического кризиса в России стали падение цен на нефть, огромный государственный долг, кризис ликвидности, а также популистская экономическая политика государства и строительство пирамиды ГКО. 17 августа 1998 г. Россия объявила дефолт. В результате кризиса было подорвано доверие населения и иностранных инвесторов к российским банкам и государству, а также к национальной валюте; разорилось большое количество малых предприятий, лопнули многие банки. Население потеряло значительную часть своих сбережений, упал уровень жизни.
• 2008 . Предшественником мирового финансового кризиса 2008 г. стал ипотечный кризис в США. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надежные заемщики. Постепенно кризис из ипотечного стал трансформироваться в финансовый и в результате распространился за границы США. К началу 2008 г. кризис приобрел мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объемов производства, снижении спроса и цен на сырье, росте безработицы.

Что определяет поведение компании в кризис

Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:

Каков масштаб бедствия? Нужны ли экстренные меры? Моя ситуация хуже или лучше чем у других? Устойчиво ли мое финансовое положение? Нужно ли мне перепозиционирование, оптимизация или изменение бизнес-модели?	Как быть готовым к любому будущему? Сколько нужно ждать, чтобы прояснилась ситуация? Как сократить время на анализ ситуации? Как ускорить принятие решений?
Как улучшить прибыль и денежные потоки? Как сократить затраты наиболее эффективно и с наименьшими негативными последствиями? С чего начать? Какие меры работают быстрее и с наименьшими рисками? Как сокращать затраты на персонал - сотрудников или зарплаты?	Как реагировать на стратегические изменения? Как заметить открывающиеся возможности? Как использовать возможности с наименьшим риском? Как проводить слияния и поглощения?

Как показывает практика, от того, удастся ли компании найти правильный ответ на перечисленные выше вопросы, зависит успех или неудача в преодолении кризиса:

Потенциальная проблема	Пример неудачного разрешения	Пример удачного разрешения
Недооценка или переоценка масштаба проблем	● Lehman Brothers ● Инкомбанк	● Альфа-банк
Неготовность к быстрому изменению ситуации
Недостаточное повышение эффективности или вред в долгосрочной перспективе	● СБС-Агро
Недооценка появившихся возможностей, неготовность к последующему росту рынка		● Коркунов ● Русский Стандарт

Четыре успешных стратегии выхода из кризиса

Во время кризиса последовательность действий любой компании понятна. Сначала - сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем - интенсивное развитие в рамках новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений.

Однако для того, чтобы определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят вам не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия.

Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:

Реализуя каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. Мы привели примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, обращая внимание на тот элемент стратегии, который оказался ключевым.

Смена позиционирования

Кризис 1998 г., Россия. «Коркунов», удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998, вышел в сегмент дорогого шоколада и занял в нем 57% рынка

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики пришелся на разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада - 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

• Новый сегмент рынка . «Коркунов» вышел на сегмент дорогого шоколада, действовать в котором никто не решался. Одинцовская кондитерская фабрика появилась всего через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен».
• Конкуренция . Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда.
  • Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер «Коркунова» - Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 г. и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.
  • Отечественные производители - «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. - сосредоточились на дешевом сегменте.

Кризис 2008-2009 гг., мировой. Subaru увеличила продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.

Subaru принадлежит к финансово зависимому кластеру, сильно пострадавшему не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новые продукты. Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%)
• Новые цены. Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей.
• Дилерская сеть. Subaru смогла организовать эффективные продажы и очень эффективную дилерскую сеть.

Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Кризис 1991 г., мировой. Arrow во время кризиса увеличила стоимость бизнеса в 6 раз, пойдя на жесткую реструктуризацию.

Arrow , дистрибьютор мирового масштаба, предоставляющий весь спектр товаров, услуг и решений в сфере электроники и компьютерной техники, к началу кризиса 1991 г. уже потеряла стратегические позиции. Вся отрасль электроники переживала серьезный спад, а финансовое состояние компании и так уже было ослаблено - в 1990 г. продажи компании составили лишь $970 млн.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Непрофильные активы. Жесткие времена вынуждают идти на жесткие меры: компания избавилась от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания. В частности, для получения дополнительных средств был продан бизнес по переработке свинца.
• Новые приобретения. Одновременно Arrow осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства были направлены на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на синергии и эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшалось за счет дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.
  • Так, Arrow удалось приобрести третьего по величине игрока в отрасли в результате чего компания вышла на первое место по продажам. Это приобретение не только значительно повысило финансовые показатели компании, но и увеличило ее эффективность.
  • Всего Arrow совершила три удачных приобретения в кризис 1991 г. и еще двенадцать - после его завершения, в 1994 г.
• Погашение крупного долга по выплате дивидендов . С середины 1991 г. снижение процентных ставок и подъем рынка ценных бумаг способствовали улучшению ситуации. Воспользовавшись ростом своих акций, компания оперативно выпустила новые акции и за счет полученных поступлений погасила большой долг по дивидендам.

Кризис 1997 г., Азия. YTL Power во время азиатского кризиса сконцентрировалась на внутреннем рынке и, усиливая свои связи с государством и проводя агрессивные поглощения, получила контроль над многими активами в Малайзии.

Основное направление деятельности YTL Power - продажа воды и переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После проведенных приобретений капитализация с 1997 по 1999 г. выросла на 25%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Фокус на внутреннем рынке . До экономического кризиса компания искала возможности на внешних рынках. После успешного размещения на рынке ценных бумаг и списания долгов у компании появились свободные финансовые ресурсы, что дало ей конкурентное преимущество. YTL сосредоточилась на внутреннем рынке Малайзии и на попытках получить влияние в государственных кругах.
• Агрессивный менеджмент . Компания использовала тактику агрессивного менеджмента и тактику жестких переговоров как часть стратегии агрессивной диверсификации.
• Приобретение прибыльных компаний. Во время кризиса менеджмент компании переключил свое внимание с Greenfield projects (на которых и была построена империя YTL) на проекты, уже приносящие прибыль. Это позволило сократить срок отдачи и увеличить IRR и DCF.
• Финансирование прочих проектов . YTL являлась партнером и финансировала прочие оппортунистические проекты, которые вследствие недостатка финансовых ресурсов приостанавливали строительство. Вместо вложенных средств компания получила значительную долю акций в этих проектах.

Кризис 1997 г. San Miguel - филиппинская компания - во время кризиса оптимизировала свои операции и управление капиталом, что позволило ей увеличивать стоимость на 40% в 1998-99 гг.

San Miguel была создана в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4%и приносит 6% всех налоговых выплат. Компания работает по нескольким направлениям: производство напитков, продуктов питания, упаковочных материалов и других товаров.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Оптимизация операций:
  • San Miguel приняла меры, направленные на увеличение доли используемых мощностей
  • Компания сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен управляющему составу
  • San Miguel осуществила слияние с Ayala’s Purefoods, когда цена данной компании стала привлекательной
• San Miguel поглотила рафинадные заводы, остро нуждающиеся в финансовых ресурсах
• Компания рационализировала маркетинг и дистрибуцию на филиппинском рынке, а также сократила часть работников на филиппинских предприятиях
• San Miguel перенесла часть производства пива в Китай, что принесло первую прибыль в 1999 г.
• Улучшение управления капиталом
  • San Miguel своевременно погасила свои долги и сократила финансовые выплаты. Компания избавилась от бизнесов с высоким долгом - Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые значительно завышали D/E
  • Компания избавилась от неприбыльных активов - активы были пересмотрены и

    реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены

  Пересмотр перечня производимой продукции: акцент на стратегическое взаимодействие между своими активами

San Miguel пересмотрела перечень производимой продукции, сделав упор не на безликие товары, а на брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью

Компания увеличила производство упаковки и запустила ее продажу внешним потребителям (ранее практически вся произведенная упаковка потреблялась внутри SM)

Слияния и поглощения

Кризис 1997 г., Азия. Alaska Milk Corporation во время кризиса реализовала политику осторожных поглощений, что позволило компании в последующем значительно увеличить капитализацию.

Alaska Milk Corporation производит и поставляет сухой молочный порошок, готовое молоко и другие жидкие молочные продукты.

Компания - лидер в производстве выпаренного и сгущенного молока, в настоящий момент занимает на рынке 36% и 43% соответственно. С 1997 по 2000 г. капитализация компании увеличилась на 52%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощения. Alaska закончила 1997 финансовый год с профицитом в 553 млн филиппинских песо. Этому содействовало подешевевшее в условиях кризиса сырье, низкие капитальные затраты компании, повысившийся во время кризиса спрос на продукцию. В совокупности с аккуратной финансовой политикой и отсутствием больших долгов, все эти факторы позволили компании перейти к поглощениям производителей с сильным брендом и дистрибуторов.
• Дистрибуция . Alaska расширила дистрибуторскую сеть и, чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным продуктом, создала партнерство с Nabisco and Kellog’s, став дистрибутором их продукции.

Кризис 1997 г., Азия. Hana Electronics стала примером эффективности применения M & A как инструмента роста в кризисное время.

HANA Electronics производит детали для широкого спектра электронной продукции, в том числе для наручных часов, мобильных телефонов и смарт-карт. Оборот компании - около $400 млн. Продукция HANA Electronics используется в производстве компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудования и потребительских товаров. Стоимость акций в 1999 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 1997 г.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощение сильного игрока перед кризисом . В результате этого поглощения, HANA Electronics во время кризиса смогла продолжить стратегию модернизации своей продукции и расширила клиентскую базу не только во время кризиса, но и после него.
• Поглощение во время кризиса . HANA Electronics поглотила компанию, которая производит металлические детали для полупроводников.
• Поглощение сразу после кризиса. HANA Electronics поглотила компанию в смежном высокотехнологичном бизнесе, который использует полупроводники в своем производстве.
• Сохранение спроса . HANA Electronics, заключив достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, смогла сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.
• Рост валовой прибыли. Вследствие улучшения производственной деятельности, увеличения доли загруженных мощностей, ослабления позиции национальной валюты (таиландского бата) показатель роста валовой прибыли компании увеличился с 19% в 1997 г. до 25,5% в 1998 г.

Кризис 2008-2009 гг. LHC GROUP во время кризиса росла через поглощения, осуществляя несколько сделок в месяц, что позволило ей добиться удвоения стоимости в течение 7 месяцев кризиса.

LHC GROUP оказывает медицинские услуги в США вне крупных городов - как на дому, так и в госпиталях. Компания действует через собственные подразделения, а также через сеть партнеров. Выручка компании в 2007 г. составила около 300 млн долл.В компании работает около 3000 сотрудников.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Компания использовала открывшиеся перед ней возможности - наличие стабильного спроса и устойчивого Cash Flow предоставило LHC Group возможность совершить успешные приобретения.

Смена позиционирования

Кризис 1991 г. BestBuy после рецессии в США 1990-1991 гг. перешла к модели прибыли дискаунтера, усилила послепродажное обслуживание, увеличив капитализацию в 5 раз за 3 года.

BestBuy - одна из крупнейших в США сетей супермаркетов электроники. Возникнув в 1966 г., сеть постоянно показывала динамичный рост. В настоящее время сеть работает не только в США, но и в Канаде, Европе, Мексике, Китае.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новый формат. BestBuy изменила формат магазинов: была увеличена средняя площадь магазинов почти вдвое, они стали использоваться как склады (интерьер при этом - бетонные полы и полки), была увеличена скорость обслуживания клиентов.
• Ассортимент . Компания сократила ассортимент товаров до минимально необходимого, оптимизировав свои запасы.
• Сервис. BestBuy усилила послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволило компании получить дополнительный доход и повысить лояльность клиентов
• Имидж. При этом компания сохранила фокус на своих прежних клиентах и смогла предложить им имидж «магазина с самой низкой ценой»

Инвестирование в инновации

Кризис 1997 г. Samsung Electronics не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса выйти в мировые лидеры.

Samsung Electronics - производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Выпускает чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. В 124 офисах компании на территории 56 стран мира работают около 138 000 человек.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• R & D . Samsung Electronics инвестировала в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов
• Логистика. Компания перешла к организации логистики just-in-time, что сократило товарные запасы вдвое и высвободило 1,5 млрд долл. средств.

Летом 1993 года компании PepsiCo довелось пережить 9 неприятных дней. Одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость — некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. Это привлекло внимание FDA (Food and Drugs Administration Управление по контролю за продуктами и лекарствами), которая порекомендовала покупателям переливать напиток в стеклянные стаканы перед употреблением.
Предупреждение такой организации, как FDA, не осталось незамеченным. Национальные телеканалы придали истории широчайшую огласку, и вскоре новые сообщения о найденных в банках с Pepsi шприцах поступили уже из 24 штатов. Процесс стал подпитывать сам себя, и даже рекомендации FDA не обращать внимания на эти сообщения уже ничего не могли изменить.
В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом.
НО благодаря грамотным действиям антикризисной команды «шприцевая паника» закончилась за несколько дней, репутация компании была спасена, а потребители вновь обрели уверенность в безопасности и качестве продукции PepsiCo. Летом 1993 года Pepsi побила пятилетний рекорд продаж.

Существует несколько устойчивых принципов PR в кризисной ситуации, которые и были соблюдены антикризисной командой компании Pepsi.

1.Скорость и работа на опережение.

Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум, который будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

Чтобы не терять времени, подготовка компании к действиям в кризисных ситуациях должна базироваться на заранее разработанном кризисном плане.

Нужно заметить, что такой план у Pepsi Cola был. Указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась компания видоизменялся и план кризисных мероприятий. Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю.

На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий. Антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.

2.Информационная открытость.

Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.

Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.

3. Честность.

Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий.

В ходе репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.

4.Инициатива.

Компания должна стать главным источником новостей. Журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас.

Местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности.

5.Координация.

Любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия.

Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.

6. Работа сразу с несколькими уровнями.
В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ.

Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:

СМИ.
Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.

Потребители.
Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.

Сотрудники и партнеры.
Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.

Правительственные организации.
PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.

В условиях экономического спада и нестабильности внешней среды частному бизнесу в России при любом раскладе придется нелегко. Для отечественных компаний особенно важно пережить этап охлаждения экономики и постараться воспользоваться возможностями. Звучащий язвительно в тяжелые времена тезис «Кризис – время возможностей» сильные и успешные компании эксплуатируют по максимуму. Выдавливание с рынка ослабленных конкурентов, поглощения, региональная экспансия и выход на экспорт – это далеко не весь арсенал методов, которыми воспользовались компании в нелегкий период 2008-2010 гг.

Подробнее о них можно прочитать в материалах, посвященных обзору текущих трендов и возможным направлениям движения . А сейчас мы хотели бы на конкретных примерах показать, что развиваться не вопреки, а благодаря сложной ситуации в экономике – вполне жизнеспособная стратегия.

Безусловно, все приведенные примеры – это крупные компании-лидеры своих отраслей, обладающие сильной бизнес-моделью, управленческими и финансовыми ресурсами и прочими преимуществами, которые есть в наличии далеко не у всех. Но зато это очень яркие истории, которые провоцируют шире взглянуть на складывающуюся ситуацию (а не только концентрироваться на оптимизации затрат). Возможно, и перед вашей компанией уже начинают открываться новые перспективы и сейчас самое время их заметить и использовать.

Не забывайте, что основными конкурентами перечисленных российских компаний являются мировые монстры – «Leroy Merlin» и «OBI», «IKEA» и «Home Centre», «Bosh» и «Hitachi», «Diageo» и «Absolute», PepsiCo и Coca-Cola, которые имеют еще большие ресурсы, но вовремя воспользоваться возможностями, которые предоставляет рынок, могут не всегда.

«Петрович»

Строительный торговый дом «Петрович», крупнейший российский DIY-ритейлер, именно так и поступил на своем домашнем рынке Санкт-Петербурга - и довел дело до логического конца. Одной из первых, оправившись после кризиса (хотя строительная отрасль приняла на себя наиболее серьёзный удар), компания своевременно уловила тренд и вышла в не очень свойственную для себя ранее нишу проектной комплектации. Причем для того, чтобы не перестраивать собственные механизмы работы и не ослаблять позиции в своих ключевых сегментах рынка, «Петрович» сделал это через создание нового игрока, по сути карманного конкурента. Косвенно это позволило забрать значимую долю продаж и тем самым добить одного из основных местных конкурентов, который и без того испытывал сложности, как и многие средние оптовики-дистрибуторы.

Но есть компании, которым кризис предоставил возможность пойти значительно дальше увеличения доли рынка. Благодаря удачным собственным решениям, поглощениям и банкротству крупных федеральных игроков они смогли стать крупнейшими в своих отраслях.

«Уютерра»

Компания «Уютерра», решившись на активную географическую экспансию в самый разгар кризиса, превратилась из малоизвестного регионального игрока в крупнейшую российскую федеральную Household-сеть (товары для дома и интерьера). В конце 2008 года, когда многие игроки на рынке стали испытывать трудности, «Уютерра» внезапно объявила о покупке новосибирской сети «ЧудоДом», на момент слияния насчитывавшей 30 магазинов в Сибири и на Урале, однако имевшей внушительный долг перед кредиторами.

Сделка помогла «ЧудоДому» выжить в условиях финансового кризиса и расплатиться по долгам, а «Уютерре» открыла доступ к новым рынкам. В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина, а все торговые точки «ЧудоДома» были полностью переоборудованы и стали работать под брендом «Уютерра».

После не слишком удачной попытки выхода в Москву в 2009 году было принято решение об изменении модели работы компании. Дело в том, что тип магазина, который можно назвать «универсамом без продуктов», хорошо проявивший себя в регионах, в столице оказался невостребованным и убыточным. Люди терялись в слишком широком ассортименте, а основными конкурентами здесь выступали уже не региональные или нишевые игроки, а крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.

Руководством компании было принято решение существенно урезать ассортимент и вывести из него некоторые товарные группы. В результате был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.

После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Появилась возможность заполнить нишу, которую до недавнего времени занимала обанкротившаяся сеть «СантаХаус», имевшая более 20 магазинов и впоследствии закрывшая все свои объекты. «Уютерра» приняла решение разметить свой магазин на месте одного из закрытых магазинов «Санта Хауса» в ТК «Радуга», чтобы сохранить привычку покупателей и трафик. Компания так же воспользовалась банкротством крупнейшего федерального конкурента «СтарикХотабыч» и заняла уже прикормленные им и при этом подешевевшие торговые площади.

«Юлмарт»

История становления компании «Юлмарт» на первый взгляд кажется совсем фантастической. Начав в 2008 г. не то что «с нуля», а с глубокой трясины банкротства, она превратилась сначала в крупнейшего в Петербурге продавца компьютерной техники, оставив позади сторожил рынка – компании «КЕЙ» и «Компьютерный мир». Затем компания стала крупнейшим интернет-ритейлером страны, обогнав мастодонта рынка – Ozon. Юлмарт был создан на обломках обанкротившейся в кризис ULTRA Electronics (в основу легли выкупленная IT-платформа, торговый знак, первый розничный магазин и часть команды). Новая команда возродила создававшийся в ее недрах формат ритейла - кибермаркет. Перспективная бизнес-модель и 2-х кратные темпы роста компании позволили привлечь внимание крупных инвесторов, бывших владельцев «Ленты» Дмитрия Костыгина и Августа Мейера, благодаря которым началось масштабное тиражирование бизнеса и динамичная региональная экспансия. Безусловно, определенную роль в динамике развития компании сыграла трансформация и благоприятное перераспределение сил на рынке: банкротство одних игроков («Мир», «Санрайз») и серьёзные проблемы у многих других («Техносила», «Эльдорадо», «Евросеть»).

«Интерскол» и «Восток-Сервис»

Но и это не предел возможностей, которые может предоставить кризис. Для отечественных чемпионов, компаний «Интерскол» и «Восток-Сервис», которые к этому моменту уже были лидерами на российском рынке, нелегкий период 2008-2010 г. стал прорывным. Это случилось благодаря покупке находящихся в тяжелом финансовом состоянии и, соответственно, существенно подешевевших европейских игроков. Обе компании активно вышли на экспорт и стали глобальными игроками. Причем в их случае «глобальность» - это не чисто формальный статус, а реальные позиции на рынке.

Компания «Интерскол», крупнейший российский производитель строительного электроинструмента, обеспечила себе выход на европейский рынок, благодаря покупке итальянского завода «Felisatti» и испанской компании «Casals» (бренд Freud). К тому же существенное расширение ассортиментной линейки и полученный доступ к передовым разработкам, технологиях и компетенциям позволили ей выйти в новые сегменты и значительно укрепить позиции на домашнем рынке. В совокупности с завершившимся в этот же период созданием СП с одним из крупнейших китайских производителей «Crown Power-Tool Manufacturing» и строительством мощного современного завода в Китае это вывело «Интескол» в Топ-10 крупнейших в мире производителей (справедливости ради надо оговориться, что пока только в объемах производства, а не в выручке и глобальности продаж, но все еще впереди).

Компания «Восток-Сервис», ведущий российский производитель спецодежды и средств индивидуальной защиты, к моменту кризиса уже присутствовала на рынке Европы, правда, Восточной. В 2006 г. она купила чешского производителя Cerva, но именно кризис позволил ей увеличить темпы экспансии. В 2008 г. были приобретены венгерский дистрибутор «Vektor» и итальянский производитель обуви «Panda», а в 2010 г. и датская «Ossafetycenter-Ottoschachner», один из лидеров рынка Скандинавии. Грамотно реализованная консолидация и полученный синергический эффект в ассортименте и дистрибуции позволил всей группе стать крупнейшим в Европе игроком.

«Глория Джинс»

Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать. Как и для многих ритейлеров, ключевой проблемой «Глории Джинс» в период кризиса 2008-2009 стало падение платежеспособного спроса. Падение российского рынка одежды в 2009 году составило, по данным АПРИМ, 40%. Несмотря на ослабление рубля, конкуренция со стороны менее качественных товаров из Китая и Турции оказывала давление на цены, а потребитель уже не мог себе позволить платить столько же, сколько до кризиса.

Чтобы продолжать расти на фоне падающего спроса, цены на продукцию были снижены на 30%. При этом, для поддержания маржинальности компания сделала акцент на повышении эффективности и снижении затрат.

21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых. Зато увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о преимуществах продукции. Закрытие представительств дало около восьми миллионов долларов экономии. Многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство; разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазине – в результате экономия на зарплате достигла 40% (100 миллионов рублей).

Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства.

В 2009 году компания принимает стратегическое решение отказаться от опта и франчайзинга чтобы сконцентрироваться на развитии собственной розничной сети, которая позволит контролировать развитие бренда и ценообразование. Кроме того, в кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.

Часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию. В связи с ослаблением рубля средняя зарплата в долларовом выражении упала с 500 до 250 долларов, что и позволило снизить цену на продукцию на 30%.

«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась - до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9 млрд. рублей и 2,3 млрд. рублей соответственно.

«Русский стандарт»

Алкогольный холдинг «Русский стандарт» после покупки польской «CEDC» стал вторым в мире производителем водки. Компанию обходит только английский «Diageo» (бренд «Smirnoff»). Правда, формально эта эпопея, длившаяся около 2-х лет, завершилась только в конце 2013 г., но все ее предпосылки были заложены именно в кризисный период. В 2008 году «CEDC» (бренд «Зеленая марка») активно консолидировала российские алкогольные активы. Сначала она купила производителя «Parliament», потом дистрибутора «Whitehall» и наконец Группу «Русский алкоголь» (бренд «Журавли»). В процессе у «CEDC» накопился существенный объем долга, который в совокупности с некоторым снижением объем продаж к 2011 году привел компанию к серьезным убыткам, закончившимся поглощением. Безусловно, впереди у «Русского стандарта» еще трудный период интеграции и погашения общих долгов, но сильные позиции на рынке и положительная динамика развития компании, в том числе на экспортных рынках, позволяет ей с оптимизмом смотреть в будущее.

«Сады Придонья»

Особенность бизнес-модели группы «Сады Придонья» состоит в ориентации на обеспечение производства соков собственным сырьем в отличие от основных конкурентов, производящих сок из концентрата, закупаемого в Китае, Бразилии и других странах. Доля своего сырья в продукции «Сады Придонья» в 2005-2010 гг. составляла 50%. До кризиса это не являлось для компании ни существенным преимуществом, ни недостатком. Хотя конкуренты критиковали данную бизнес-модель как недостаточно прогрессивную.

Цены на импортное сырье в кризис выросли вслед за долларом на 40%. К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. В 2009 году, по оценкам «AC Nielsen Россия» и компании «Бизнес Аналитика», падение рынка в натуральном выражении составило 14-16,5%. Для «Садов Придонья» ухудшение ситуации оказалось менее болезненным, появилась отличная возможность воспользоваться появившимся в кризис конкурентным преимуществом и нарастить свою долю рынка.

И «Сады» свой шанс не упустили, предприняв следующие действия:

1. Снижение цен: «Сады Придонья» в 2008 году снизили цены в среднем на 10%, а в 2009-2010 годах подняли их лишь на 3%, поскольку до кризиса компания сумела оптимизировать расходы. В целом по рынку цены подскочили на 20%.
2. Запуск производственных проектов: В ситуации, когда многие конкуренты сокращали инвестиционные программы, компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. Всего за 2009 год на модернизацию «Садов Придонья» было потрачено порядка 100 млн. рублей. Кроме того, в рамках концепции «Качество из первых рук» компания инвестировала 60 млн. руб. в развитие сельскохозяйственных активов.
3. Лизинговые схемы: В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.
4. Рекламная активность: Компания не стала сокращать и рекламный бюджет: несмотря на падение рынка, зимой-весной 2010 года впервые была запущена федеральная рекламная кампания на телевидении. Годовой бюджет на рекламу составлял 200 млн. рублей. В феврале 2010 года TNS Media зафиксировала 302 рекламных выхода компании "Сады Придонья" на федеральном ТВ в категории "соки". Даже по сравнению с лидерами рынка это немало: у компании «Нидан соки» их 186, у «Coca-Cola» - 555, а у ВБД - 1329.

В итоге доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. до 9% в 2013 г. Компании удалось занять третье место на российском рынке соков, несколько потеснив лидеров - PepsiCo и Coca-Cola. Также она заняла второе место по производству соков для детей раннего возраста – доля на рынке составила около 30%.

По данным Nielsen, «Сады Придонья» - единственная соковая компания, которая активно развивалась на стагнирующем рынке. В 2009 г. объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка - на 45%, до 5,5 млрд. рублей.

В кризис удачно выстрелила стратегия позиционирования компании в низком ценовом сегменте. Соки "Мой" стали "первой ценой" на полке - дешевле были только частные марки (private labels) ритейлеров. Сок "Мой", составляющий 57% в объемах производства компании, оказался самым успешным. В 2009 году он прибавил 39% в денежном выражении.

Компания продолжила активно развиваться, следуя своей стратегии. В 2013г. «Сады Придонья» продолжили инвестировать в модернизацию производства. И наметившийся кризис вновь может быть на руку компании.

Капиталистический мир суров. Даже транснациональные гиганты не застрахованы от неверных управленческих решений и финансового краха. Однако когда маячащее на горизонте банкротство кажется неизбежным, смелые и неожиданные решения могут спасти компанию.

Пивные бутылки для «Пепси»

Компания «Пепси» в начале своей истории несколько раз оказывалась на краю финансовой бездны и могла вообще исчезнуть. Первый раз это произошло в 1922 году, второй - в 1932-м, когда и появился главный герой этой истории: Чарльз Гут, который купил бизнес. Он сразу почувствовал огромный потенциал напитка, но собственных денег для развития ему не хватало. Поэтому он стал активно использовать ресурсы сети кондитерских «Лофт Инкорпорэйшн», президентом которой он являлся. В первую очередь в кондитерских стали подавать «Пепси», даже если клиент заказывал «Кока-колу». Затем он существенно поменял рецепт и существенно расширил сеть продаж.

Вот только выбраться из финансовой ямы компании не удалось. Наоборот, Гут еще больше влез в долги. Приходилось постоянно отбиваться в судах от исков «Кока-Колы», которая активно выдавливала своих конкурентов. Дело дошло до того, что Гут даже предложил «Кока-Коле» продать свой бизнес, но те по какой-то причине отказались от сделки. И тут «Пепси» сделала неожиданный ход: разлила свою газировку в пивные бутылки. Существуют разные версии о причинах этого поступка, но решение оказалось своевременным.

Но смена тары вряд ли бы повлияла на ситуацию, если бы при этом «Пепси-колу» не стали продавать за те же 5 центов, что «Кока-колу», в которой было в два раза меньше газировки. Продажи тут же подскочили. Чарльз Гут, правда, насладиться успехом не успел. Акционеры «Лофт Инкорпорэйшн» провели аудит и выяснили, что тот брал деньги для развития «Пепси-колы» из их кармана, и с помощью суда забрали компанию.

Государственная помощь для «Крайслера»

Нефтяной кризис 1973 года для американского автопрома стал нокдауном. Предпочтения потребителей коренным образом изменились и компаниям пришлось перестаиваться на ходу. «Крайслер» этого сделать не смог. На фоне дорогого бензина его большие, неповоротливые и неэкономные автомобили продавались все хуже. Руководство компании еще больше усугубило ситуацию, ринувшись в авантюры: начала скупать иностранные компании и занялась торговлей поддержанных машин. Дела становились все хуже и хуже, пока президентом «Крайслера» не назначали Ли Якокку.

На тот момент его уволили из «Форда», где он сделал головокружительную карьеру, пройдя путь от инженера до президентской должности. В «Крайслере» ему пришлось столкнуться с множеством проблем, но не успел он приступить к их решению, в Иране произошла исламская революция, цены на нефть снова взлетели, и компании срочно потребовались деньги, чтобы запустить выпуск новых моделей. Банки финансировать потенциального банкрота отказались. И тогда Якокку сделал нестандартный для того времени шаг: обратился к правительству с просьбой предоставить льготный кредит.

Сейчас такая идея никого уже не удивит. Во время кризиса 2008 года правительство США вливало деньги в экономику мощным потоком. Но тогда гарантии и субсидии получали только муниципальные предприятия и оборонка, поэтому противников у такого решения было много, и возражали не только конкуренты. Убедить и правительство, и конгресс удалось только после того, как Якокку показал расчеты, согласно которым на выплату пособий по безработице работникам «Крайслера» пришлось бы потратить намного больше. Против такого аргумента они не устояли.

Шоковая терапия для «Ксерокса»

Компания «Ксерокс» вошла в историю как изобретатель копировального аппарата, который даже назвали ее именем. Мало кто знает, но именно в ее лабораториях Стив Джобс подсмотрел идею персонального компьютера. Вот только к началу XXI века она оказалась в затяжном финансовом пике. И на этот раз виной всему были не экономическая рецессия и не заваруха в Персидском заливе – в кризисе она оказалась благодаря просчетам руководства. Главная проблема в том, что они утратили чувство рынка и не могли правильно выбрать направление развития.

Провалов за долгие годы накопилось масса. Они упустили те самые ПК, мобильные телефоны, но ладно бы только это. Компания не заметила бурного развития полиграфии и умудрилась отдать лидерство в производстве ксероксов. В результате в 2001 году фондовый рынок был уверен, что выбраться из убытков «Ксерокс» не сможет, акции стали стремительно обесцениваться: буквально за год – с $60 до $4. К этому времени на балансе у них оказалось 17 миллиардов долгов, падение доходов и огромная пробоина в репутации из-за скандала с подправленной бухгалтерией. Вот тогда у штурвала тонущего корабля стала Энн Малкахи.

Малкахи работала в компании с 1976 года, постепенно выросла до вице-президента, но ее назначение никто не воспринял серьезно. Большинство инвесторов были уверены, что ее задача просто ликвидировать предприятие, но она смогла удивить всех. Под ее руководством была проведена настоящая шоковая терапия. В первую очередь прошли масштабные сокращения. Была уволена треть сотрудников, при этом чтобы выяснить, кого сокращать, было проведено несколько аудитов. Затем она избавилась от большинства непрофильных подразделений, а полученные средства направила на погашение 10-миллиардных долгов. Чтобы улучшить репутацию, была раскрыта информация обо всех доходах «Ксерокс», и всего через два года тот вышел из кризиса.

Впечатляющие примеры выхода компаний из кризисов нашел Максим Усачев

Американский учёный, статистик и консультант по менеджменту Эдвардс Деминг выделял 15 принципов построения бизнеса, которые актуальны и по сей день. Каждый пункт, по сути, отдельная стратегия выхода компании из кризиса.

Каждый раз, когда мы совершаем ошибку, мы обязаны сделать определенные выводы, чтобы обратить ее в пользу. Так, Ваш коллега из Санкт-Петербурга сформулировал личное правило, после того, как потратил 2 млн рублей на бизнес, который не заработал. Благодаря своему правилу за следующие два года он смог основать три новых бизнеса и вовремя отказался от десятка идей.

В статье Вы найдете еще 4 истории Ваших коллег, которые окажут пользу бизнесу.

В совокупности эти стратегии должны привести предприятие к системной оптимизации. А это значит, что компания сможет удовлетворить потребности всех связанных с ней групп людей – покупателей, сотрудников, собственников, поставщиков и общества в целом.

Меры выхода компании из кризиса

1. Стремитесь к непрерывному улучшению продукции (услуг) для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. Дивиденды следующего квартала не так важны, как возможность компании существовать через 10–20 лет. Постоянство цели означает принятие руководством следующих обязательств: введение инноваций (технологических, маркетинговых, производственных) и долгосрочного планирования, выделение ресурсов на исследования и обучение, постоянное совершенствование продуктов и услуг.

2. Разработайте новые принципы. Мы вошли в новую экономическую эру. Больше нельзя терпеть деятельность, которая выполняется на глазок, пора перестать использовать материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключаются их обязанности, и боятся спросить, устаревшие методы обучения, неадекватное и неэффективное руководство, менеджеров-временщиков.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля качества. Проверки, контроль для улучшения качества, переделка – всегда запоздалые, неэффективные и дорогие меры. Когда грузовик с продукцией выехал за ворота предприятия, поздно заботиться о качестве. Оно уже содержится в продукции – плохое или хорошее. Во многих компаниях работа отдела качества сводится лишь к информированию руководителей о количестве дефектных изделий или к сравнению ежемесячных показателей уровня качества. Качество же достигается не в результате проверки, а благодаря правильно выстроенному производственному процессу и его постоянному улучшению.

4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного партнера для каждого вида поставок и выстроить с ним долговременные отношения, основанные на лояльности и доверии.

• Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы

5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Так Вы улучшите качество и производительность, а значит, снизите затраты. Качество надо «встраивать» в продукцию на стадии проектирования. Каждый экземпляр Вашей продукции следует рассматривать как единственный в своем роде. Непрерывно совершенствуйте методы испытаний и прислушивайтесь к мнению потребителей.

6. Введите обучение на рабочих местах. Менеджеров нужно обучать так, чтобы они знали о компании все – от исходных материалов до сведений о потребителях.

7. Стимулируйте лидерство. Пересмотрите методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим. Лидеры должны знать работу своих подчиненных и иметь право информировать высшее руководство о необходимых изменениях.

8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее. У страха много обличий: страх увольнения, ошибки, годовой аттестации и т. д. Например, нередки случаи, когда производственные рабочие из-за боязни наказания скрывают от менеджеров недочеты, которые регулярно повторяются. Стремитесь, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы.

9. Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть при производстве и эксплуатации продукции и в ходе оказания услуг.

10. Откажитесь от пустых лозунгов. Обращенные к рабочим призывы вроде «повышайте производительность» лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев плохое качество и низкая производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.

11. Устраните количественные нормы для рабочих. В погоне за нормой допускается очень много дефектов. Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая или сдельная оплата труда – все это демонстрация неспособности понять и правильно организовать работу. Вы должны заменить количественные задания компетентным и разумным лидерством.

12. Исключите управление по целям. Набор внутренних целей (например, снизить в будущем году затраты на гарантийное обслуживание на 10%) без указания метода их достижения не дадут результата. Менеджмент на основе количественных целей – это попытка управлять, не зная, что необходимо делать. Фактически все сводится к обычному управлению с помощью страха.

13. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Например, откажитесь от ежегодных аттестаций и рейтингов. Оценка людей по их вкладу вознаграждает преуспевающих в рамках существующей системы, но не поощряет попытки улучшить эту систему.

14. Введите всеобъемлющую программу обучения и самосовершенствования. Организации нужны не просто хорошие люди, но хорошие специалисты, навыки которых улучшаются благодаря образованию.

15. Добейтесь, чтобы все в компании работали над коренными изменениями и делали это коллективно. Разработайте поэтапный план преобразований и распределите ответственность и полномочия между сотрудниками.