http://upravlencam.ru/sis/index.html

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации. СУП включает следующие подсистемы: анализ рабочих процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; оценка выполнения, практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; компенсации и пособия; безопасность и здоровье; трудовые отношения; дисциплина, контроль и оценка действий персонала; расписание графика работы; условия труда. Особенности системы управления персоналом: УП является деятельно-ориентированным (практические действия, особое внимание решениям служебных проблем), УП является индивидуально-ориентированным (каждый рассматривается как личность с индивидуальными потребностями), УП ориентировано на будущее. Цели УП: помощь фирме в достижении общих целей, эффективное использование мастерства и возможностей работников, обеспечение высококвалифицированными и заинтересованными служащими, стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их самовыражению, развитие и поддержание высокого уровня качества жизни, связь со всеми служащими, помощь в сохранении хорошего морального климата, правление движением к взаимной выгоде индивидов и фирмы. Система работы с персоналом организации состоит из следующих направлений: кадровая политика – стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; подбор персонала – расчет потребности в кадрах; модели рабочих мест (должностей); профессиональный подбор кадров; собеседование; формирование резерва кадров; методы оценки персонала – оценка персонала; оценка потенциала работников; оценка индивидуального вклада; аттестация кадров; типовые модели карьеры – модели карьер, планирование служебной карьеры; условия и оплата труда; движение кадров; адаптация персонала – испытательный срок; адаптация молодых специалистов; наставничество и консультирование; развития человеческих ресурсов; обучение персонала – профессиональная подготовка; повышение квалификации; переподготовка; послевузовское дополнительное образование. Методы построения СУП Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования СУП. Системный подход ориентирует исследователя на раскры­тие СУП в целом и составляющих ее ком­понентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выяв­ление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внеш­ней средой для управления персоналом являются не только другие под­системы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоя­щие организации и т. п.). Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. После расчленения необходимо воссоздать систему управления пер­соналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование СУП каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исклю­чая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сравнить существующую СУП с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Сле­дует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в ди­намическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих СУП. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей сис­темы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую сис­тему, установление ответственности подразделений за конечные ре­зультаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персо­налом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персона­лом. Экспертно-аналитический метод совершенствования УП основывается на привлечении высококвалифицирован­ных специалистов по УП, управленческого пер­сонала предприятия к процессу совершенствования. При использова­нии этого метода очень важна проработка форм систематизации, за­писи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С по­мощью этого метода выявляются основные направления совершен­ствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точно­стью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при мно­гошаговой экспертизе. Нормативный метод предусматривает при­менение системы нормативов, которые определяют состав и содер­жание функций по УП, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построе­ния структуры аппарата управления организации в целом и СУП (норма управляемости, степень централиза­ции функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделе­ний), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Параметрический метод - установление функциональных зависимостей между параметра­ми элементов производственной системы и системы управления пер­соналом для выявления степени их соответствия. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения СУП или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результа­тов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управ­ления, функции, которые по тем или иным причинам не выполня­ются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной СУП с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту). Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставле­ния, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотогра­фий рабочего дня и технологических карт выполнения управленчес­ких операций и процедур с действительным фондом рабочего време­ни их выполнения. Корреляционный и регрессивный анализ (КРА) - установление линей­ной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппа­рат КРА подробно рассматривается в ста­тистике. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной СУП и опыте другой аналогичной системы. Метод аналогий заключается в применении орга­низационных форм, которые оправдали себя в функционирующих СУП со сходным экономико-организаци­онными характеристиками по отношению к рассматриваемой систе­ме. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ре­шений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Блочный метод ти­пизации подсистем линейно-функциональных и программно-целе­вых структур - увязываются вместе с ори­гинальными организационными решениями в единой организаци­онной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет про­цесс формирования новой системы управления персоналом и повы­шает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсужде­ние направлений развития СУП группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участни­ков совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следу­ющие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческо­го совещания - выявить возможно больше вариантов путей совер­шенствования СУП. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенство­вания системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творчес­кого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахожде­ния идей по развитию СУП. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По оконча­нии этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Морфологический анализ - средство изучения всевозможных ком­бинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если за­писать столбиком все функции, а затем против каждой функции по­строчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключа­ется в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко­торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что ре­шение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в ком­плексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Принципы, характеризующие требования к формированию СУП Обусловленность функций УП целями производства - функции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. Первичность функций УП - состав подсистем СУП, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом. Оптимальность соотноше­ния интра - и инфрафункций УП - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функциями УП (инфрафункций). Оптимальное соотношение управленческих ориентации - диктует необходимость опережения ориентации функций УП на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства. Потенциальные имитации - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. Экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию СУП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию СУП увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. Прогрессивность - соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Перспективность - при формировании СУП следует учитывать перспективы развития организации. Комплексности - при формировании СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.). Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. Оптимальность - многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. Простота - чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение СУП в ущерб производству. Научность - разработка мероприятий по формированию СУП должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. Иерархичность - в любых вертикальных разрезах СУП должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления. Автономность - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах СУП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. Согласованность - взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями СУП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. Устойчивость - для обеспечения устойчивого функционирования СУП необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию СУП. Многоаспектность - УП как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. Прозрачность – СУП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях». Комфортность – СУП должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обо­снования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Принципы, определяющие направления развития СУП Концентрация - рассматривается в двух направлениях: 1) концентрация усилий работников отдельного подразделений или всей СУП на решение основных задач и 2) концентрация однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Специализация - разделение труда в СУП (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций. Параллельность - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность УП. Адаптивность (гибкость) - приспосабливаемость СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Преемственность - предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию СУП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. Непрерывность - отсутствие перерывов в работе работников СУП или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. Ритмичность - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций УП. Прямоточность - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения, бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления). Принципы эффективной работы СУП: принцип цели – через достижение общих целей каждый сотрудник достигает свою цель; принцип правовой защищенности управленческого решения – соблюдение законодательства, трудовых отношений, организационно-распорядительных документов, исключение дискриминации и т.п.; принцип научности – применять научные подходы к проблемам; профессионализма – адекватное образование, опыт и т.п.; единоначалие – у каждого исполнителя должен быть только один руководитель; рационального сочетания методов управления; делегирования полномочий – соотношение централизации и децентрализации; гуманизма – индивидуальный подход к личности; обеспечение морально-психологического климата в коллективе – учет темперамента, интеллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, уровня самоконтроля и т.п.; соблюдение режима труда и отдыха – организация работы по снижению удельных трудовых затрат; повышения квалификации – ступенчатое производственное обучение; автоматического замещения отсутствующего – переподготовка персонала; оптимизации – автоматизация управленческого труда, внедрение достижений научно-технического прогресса.

Цель
Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования. Миссия . Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии - утверждение, раскрывающее смысл существования организации , специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: Наша цель сделать мир меньше (телекоммуникационная компания), Вместе с нами в будущее (компьютерная техника), Нормальная техника - для удобной жизни (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия - это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
Видение . Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется видение (от англ. vision - предвидение).
Структура
Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• адаптивная.

Линейная организационная структура , которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут ""замыкаться"" на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Типы связей:

• прямые единичные между подчиненными;
• перекрестные между подчиненными;
• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем же должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.
Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций. Преимущества функциональных организационных структур:

• более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
• высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная) , которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее. Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
• матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение. Преимущества матричной организационной структуры:

• активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
• гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Технология
Технология - это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство. Первый уровень - дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.
Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия - мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специализации oподверглисьo как отдельные исполнители, так и подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.
Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала ХХ в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.
Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.
Тип совместной деятельности - это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия.
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное передвижение тяжестей.
Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем - второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Так, например, при изготовлении досок, вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия - конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса автоматически переходит к другому и становится для него предметом труда.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи - телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности - индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами.
В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности - совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности - сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого сумасшедшего видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, - синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Причем особенность этого типа деятельности в том, что следы индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.
Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности - работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом - создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Особенности персонала, действующего в разных типах взаимодействия. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна, как мы отмечали выше, особая ориентация - ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.
Финансы
Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

• распределительную;
• стимулирующую;
• контрольную.

Важным параметром эффективности деятельности предприятия и условием успешного развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы -финансовый менеджмент - направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:

• максимизация прибыли;
• достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период;
• увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
• повышение курсовой стоимости акций и т. д.

Управление
Термин ""управление"" первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово ""manage"" (управлять) происходит от корня латинского слова ""manus"" (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами.
Современное понятие "" управление "" означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.
Достаточно подробно цели и задачи управленческой деятельности были рассмотрены в предыдущей главе. Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации.
Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими параметрами организации. Какие типы управления могут быть выделены?
Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как ""правильный"", эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия небесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть ""свергнут"". Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.
Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения - законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность - использование в качестве главного рычага управления - знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности

Управленческая форма

Рычаг управления

Совместно-взаимодействующий

Совместно-индивидуальный

Рыночная

Совместно-последовательный

Бюрократическая

Совместно-творческий

Демократическая

Диалоговая

Персонал
Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

• особенности индивидуального поведения;
• особенности группового поведения;
• особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

• индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
• специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
• индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
• демографические - половые и возрастные особенности;
• национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
• феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

Тема 1. Персонал предприятия как объект управления.

1. Трудовые ресурсы и проблемы занятости.
   

2. Основные понятия управления персоналом.
   

   1
   

   Рынок труда рабочей силы является конкурентным тогда, когда он наполняется молодыми, которые ищут работу, исходя из собственного видения будущих перспектив профессиональной деятельности.
   

   Рынок труда, исходя из общих представлений о труде, может быть как легальным, так и нелегальным.
   

   Легальный рынок труда представляет собой систему государственных и негосударственных организаций, занимающихся трудоустройством, а также всю совокупность населения, занятого поисками работ официально.
   

   Наличие на рынке труда людей, ищущих работу, а также тех, кто находится в процессе движения от одной работы к другой, свидетельствует о наличие открытой скрытой безработицы.
   

   В зависимости от временного интервала безработица может быть:
   

продолжительной (4-8 месяцев);


длительной (8-18 месяцев);


застойной (свыше 18 месяце).


УП – управление персоналом


УЧР – управление человеческими ресурсами


УТД – управление трудовой деятельностью


УПП – управление процессом производства


В России субъектом управления может выступать работник как индивид, а также группа людей как коллектив. Объектом управления может выступать индивид или коллектив в условиях специфики профессиональной деятельности.


В роли субъекта управления может также действовать соответствующий менеджер того звена, которым он руководит, исходя из должностных обязанностей.


В процессе управления происходит непрерывное воздействие субъекта на объект.


СУП служба управления персоналом


Управление персоналом в организационных структурах как правило отражает специфику деятельности, набор профессиональных качеств персонала, имеющиеся традиции, связанные с корпоративной структурой управления и т.д.


2


Работнику в процессе труда необходимо осознание того, что:

Его труд адекватно оценивается в материальном плане.


Он общественно признан в ОС.


Санитарно-гигиенические нормы отвечают требованиям стандартов.


Есть перспективы карьерного роста.


Есть возможность продолжить совершенствование своей профессиональной квалификации.


Налажены оптимальные, с точки зрения работника, отношения в коллективе.


Имеется возможность влияния хотя бы на частном уровне на принимаемые в условиях демократического стиля управления решения.


Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления организационными структурами.


1. Сущность и задачи управления
   

2. Принципы и методы управления персоналом
   

   1
   

   Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.
   

   Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников ОС, направленной на организацию имеющегося потенциала.
   

   Исходя из этого, можно определить уровни управления в ОС. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный и собственно управление персоналом.
   

   ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ.
   

   Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке.
   

   Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.
   

   Оптимизация отношений внутри коллективов ОС на различных уровнях.
   

   Закрепление работников в ОС, исходя из их профессиональных и моральных качеств.
   

   Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.
   

   Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.
   

   Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.
   

   Реализация на практике заложенных в стратегии ОС долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.
   

   Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.
   

   2
   

   В управлении персоналом существует две группы принципов :
   

   Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.
   

   Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.
   

   Принцип первичности функций управления персоналом характеризует наличие в ОС подсистем управления.
   

   Принцип оптимизации соотношения деятельности ОС на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь ОС. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управлением персоналом и организационными основами формирования предприятия.
   

   Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.
   

   Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение СУПа с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой в ОС стратегии. Реализации данного принципа имеет основание, связанное с тем, что затраты на создание СУПа не могут превосходить затраты, связанные с отделом маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие приоритеты в построении фирмы он видит перспективе.
   

   Принцип прогрессивности. Создавая СУП, менеджер должен пытаться реализовывать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.
   

   Принцип иерархического подчинения.
   

   Принцип перспективности. При создании СУПа руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой ОС.
   

   Принцип научности.
   

   Принцип автономности. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена. Такое условие работы позволяет членам СУПа почувствовать собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение; последнее дает основание предполагать, что руководство службы в рамках своей компетенции несет полную ответственность перед ОС за конечный результат деятельности своих специалистов. Контроль за деятельностью специалистов руководитель СУПа должен фиксировать в своих рабочих записях, корректируя при необходимости технологический процесс реализации управления.
   

   Принцип согласованности.
   

   Принцип оперативности.
   

   Принцип оптимизации.
   

   Принцип комфортности.
   

   Принцип концентрации.
   

   Принцип специализации (разделение труда).
   

   Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками СУПа относительно текущих и перспективных вопросов.
   

   Принцип адаптивности.
   

   Принцип преемственности. При организации УП, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным.
   

   Основные методы УП.
   

   Метод системного анализа.
   

   Метод экспертных оценок.
   

   Метод творческих совещаний и научных дискуссий.
   

   Метод контрольных вопросов. Специалист СУП по заранее определенной проблеме и с уведомления соответствующего руководителя готовит перечень проблемных вопросов, распространяя их среди соответствующих работников отдела.
   

   Морфологический метод. Предполагает набор комбинаций, понятных всем членам СУП, категорий управленческой деятельности
   

   Тема 3. Организационная структура СУП.
   

   1. Построение структуры СУП.
   

   2. Распределение полномочий между членами СУП.
   

   1
   

   СУП в начальный период деятельности фирмы, имея уже штат сотрудников, как правило, выступает как штабное звено всей ОС. С течением времени и по мере деятельности фирмы на рынке, СУП приобретает исполнительно-распределительные функции и напрямую участвует в управлении деятельностью всей фирмы.
   

   СУП должна позаботиться о том, чтобы выстроить систему управления связей на ее уровнях.
   

   Виды связей:
   

   Линейные управленческие связи.
   

   Функциональные управленческие связи.
   

   Соисполнительные управленческие связи.
   

   Связи функционального обслуживания.
   

   Линейные связи предполагают непосредственное управление подчиненными подразделениями со стороны руководителя. В этом случае линейный менеджер тот, кто осуществляет управление, а, следовательно, и выполнение задач подчиненным ему персоналом, исходя из предоставленных ему прав, обязательных и делегированных полномочий.
   

   Функциональные связи призваны обеспечить методическое обеспечение и сопровождение выполняемых персоналом задач, включая возможные варианты, связанные с консультированием, а также контролем линейных менеджеров и их подчиненных. Функциональные связи обеспечивают также процесс распределения и перераспределения управленческих функций между менеджерами с последующим определением основных направлений их деятельности.
   

   Соисполнительные связи предполагают совмещение выполняемых функций менеджером в рамках заданных топ менеджером в направлении реализации управленческих решений.Связи функционального обслуживания предполагают выделение в СУП субъектов, которые занимаются подготовкой, анализом и исследованием получаемой информации, выработкой вариантов предложений, направленных на совершенствование деятельности ОС и последующей передачей банка данных как непосредственно руководителю, так и по специальному распоряжению к прямому или прямым руководителям.
   

   Обеспечение управленческих решений может зависеть от:
   

элементов структурного построения фирмы;


финансовых возможностей, связанных с управленческой деятельностью СУП;


занимаемой позицией деятельности СУП со стороны руководства ОС;


личных амбиций линейных и функциональных менеджеров, связанных с их непосредственным участием в УП.


Начальный этап деятельности: СУП – штабной вариант:





Позиция СУП в условиях подчинения директору фирмы:





Права и полномочия в принятие управляющих решений у руководителя СУП ограничены, исходя из выполняемых должностных обязанностей руководителя СУП.


Данная позиция свидетельствует о том, какую роль руководство фирмы отводит СУП.


Рулевые функции СУП могут быть ограничены непосредственно кадровой деятельностью, связанной с оформлением соответствующих документов, а так же отбором и наймом персонала.

Подбор и найм персонала.


Подготовка, переподготовка, аттестация, контроль персонала, формирование социально-психологического климата.


Анализ и оценка работы персонала, разработка тарифной сетки, экономическое стимулирование труда, контроль за выплатой социальных пособий.


Социальная статистика кадрового потенциала фирмы по половым и возрастным профессиональным характеристикам, а так же подготовка предложений по оптимизации внутрифирменной коммуникации.


Обеспечение технической безопасности, санитарно-гигиенических норм, организация спортивной работы, анализ травматизма в ОС, подготовка предложений по совершенствованию в этой области.





Начальник отдела кадров – главный специалист, ему подчинены 4 человека (старший специалист, старший инспектор, инспектора).


Старший специалист отвечает за формирование общего банка данных о социально-профессиональных, половозрастных и т.д. характеристиках персонала. Его работа связана с табельным учетом и последующей передачей данных в бухучет.


Деятельность трех инспекторов призвана обеспечить реализацию формальной технологии по приему на работу и увольнению, переводу в другие подразделения фирмы, ведение трудовых книжек, личных дел, воинского учета, медицинского страхования, диспансеризацией и вопросы разделения труда в фирме.


В отделе развития персонала работают 5 менеджеров. 2 менеджера отвечают за отбор и найм персонала, организацию собеседований, техническое оформление документов, связанных с этим процессом, организацию рекламы, поиском в ВУЗах потенциальных работников ОС. 3-й менеджер занимается аттестацией персонала. 4-1 менеджер занимается работой, связанной с мотивацией персонала, работая на местах. 5-й менеджер занимается определением категорийности персонала, формированием штатной сетки, подготовкой предложений по повышению заработной платы отдельным категориям персонала, исходя из стажа работы, качества работы, рентабельности производства.


Руководитель СУП в праве или изначально, или же исходя из изменяющейся обстановки, определить любому менеджеру отдела развития дополнительное направление в работе, за оптимизацию которой последний несет полную ответственность перед ОС.


Основные требования к служебной записке по итогам работы менеджера в конкретном подразделении фирмы:


Оперативность.


Конкретность в излагаемом материале.


Лаконичность формулировок.


Сжатость текста (2-3 страницы).


Адресность.


При выработке предложений определение конкретных сроков реализации.


При выработке предложений, связанных с финансами, обязательное консультирование с соответствующими специалистами.


Уровни контроля:


Самоконтроль.


Начальник соответствующего отдела.


Заместитель руководителя СУП.


Руководитель СУП.


Коммерческий директор.


Организационная структура предприятия (вариант):





Тема 4. Организационное построение управления в структурах рыночных отношений


1. Органы управления индивидуальными частными предприятиями.
   

2. Органы управления других форм собственности
   

   1
   

   Характеристика органов управления ИЧП.
   

   Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует		Кого назначают	Выполняемые функции
   Собственник. Он устанавливает законы ИЧП	Как минимум 1 человек до прекращения работы на рынке	Собственник	Исполнительный директор. Руководитель подразделения		Создание устава, формирование уставного фонда, планы и отчеты, создание и ликвидация предприятия
   Семейный совет	По взаимному договору	Учредители	Председатель совета или исполнительный директор		Устав, уставной фонд, размер вкладов, отчеты, планы, создание и ликвидация ОС.

   Организация управления полным товариществом.
   

   Товарищество включает в себя полных товарищей, несущих полную солидарную ответственность на обязательствах товарищества всем своим имуществом с правом решающего голоса на общем собрании, а также участников-вкладчиков, которые несут обязательства по вкладам, не принимают участия в предпринимательской деятельности и не имеют права решающего голоса на общем собрании.
   

   Общее собрание	Не менее 2 юридических и физических лиц	Юридические и физические лица	Правление	Устав, договор, определение складческого и уставного капитала, баланса прибыли, убытков, создание и Ликвидация предприятия
   Товарищество на вере
   Общее собрание полного товарищества и коммандистов	Не менее 2 физических или юридических лиц, определяется уставом	Полные товарищи	Председателя правления (совет, если определен уставом)	Устав, уставный фонд, размер вкладов, планы, отчеты, создание и ликвидация
   Правление	1-2 человека на 1-2 года	Полные товарищи	Исполнительный директор, руководитель подразделения	Кадровая политика, финансы, управление персоналом, социальная политика
   Директор	По решению общего собрания	Общее собрание или правление	Весь персонал	Управление ОС в период между общими собраниями товарищей
   Ревизионная комиссия	В соответствии с уставом, может быть не менее 3 человек сроком на 1-2 года	Полные товарищи	Председателя	Внутренний аудит товарищества

   
   

   Общество с ограниченной ответственностью
   

   Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует		Кого назначают	Выполняемые функции
   Общее собрание учредителей, высший законодательный орган	Не менее 1 юридического или физического лица	Учредитель	Президента (председателя правления)		Принятие и изменение устава, определение уставного капитала, размеров вкладов участников. Отчеты перед общим собранием
   Правление	По уставу, но не менее 3 человек при численности ООО более 10 человек	Общее собрание	Исполнительного директора, руководителя подразделения		Выработка стратегии управления, организация службы управления персоналом, реализация кадровых вопросов, обеспечение финансовой деятельности, обеспечение кадровой политики
   Директор	По решению собрания руководителей	Общее собрание	Весь персонал		Оперативное управление обществом в период между работой общего собрания и правления

   
   

   Акционерное общество закрытого типа.
   

   АОЗТ формирует организации управления, которые призваны обеспечить системность в управлении, связанным с обеспечением управления в рамках соответствующих долевых вкладов акционеров, несущих полную ответственность перед вкладами других участников АОЗТ.
   

   Тема 5. Кадровая политика предприятия.
   

3. Подбор и отбор персонала.
   

4. Технология найма персонала в ОС.
   

   1
   

   Подбор персонала включает в себя:
   

   1. Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.
   

   Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.
   

   Должностные обязанности:
   

права;


обязанности;


юридическая ответственность.


На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.


Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер.


Квалификационная карта:


Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает:


образование работника;


стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;


возраст;


принадлежность к полу;


профессия и квалификация.


Карта компетентности:


технология реализации на конкретном участке профессиональных навыков работника;


личные качества работника;


темперамент;


качество лидера;


коммуникабельность;


технология адаптации в коллективе;


национальная принадлежность;


религиозная принадлежность.


2. Привлечение кандидатов.


Привлечение кандидатов в ОС может осуществляться следующим образом:

Поиск внутри ОС.


Подбор с помощью сотрудников.


Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.


Государственные и частные агентства.


Интернет.


Работа в ВУЗах города.


Отбор персонала.


Отбор персонала в ОС может включать:


Первичный отбор.


Собеседование.


Наведение справок о потенциальном клиенте.


Собеседование с руководителем структурного подразделения.


Испытания.


Принятие решение о найме.


Первичный отбор.


Обычно включает в себя анализ списка кандидатов по замещению вакантной должности с учетом предъявляемых требований.


Главная цель отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик для замещения должности.


Предлагая к реализации первичный отбор, менеджер по персоналу должен иметь представления о бюджете, принятой стратегии, корпоративной культуре, значимости конкретной должности для ОС.


Для наиболее распространенных методов:


Анализ анкетных данных.


Тестирование.


Иногда экспертная поддержка.


Анализ анкетных данных предполагает вычленение из общего массива имеющихся характеристик о кандидатах наиболее важных с точки зрения менеджера и могущих быть рычагом управления для линейных менеджеров.


Анализ анкетных данных позволяет сравнить фактические данные кандидата с собственной моделью должности.


Вопросы в анкете могут быть проставлены в достаточном количестве, но их сумма для последующего анализа должна соответствовать времени, которым может располагать менеджер при их анализе.


Данный метод достаточно дешевый, но весьма ограничен в оценках.


Тесты имеют две разновидности:

по общесоциально-психологическим параметрам;


в области узкой профессии.


Сложность тестов зависит от должности и от соответствующего набора профилирующих вопросов, ответы на которые связываются с рыночной деятельностью ОС.


При тестировании необходимо учитывать психологическое состояние отвечающих на вопросы, наблюдать за ними и незаметно для последних оформление менеджером собственных впечатлений.


Исследование почерка. Данный метод основан на теории, объясняющей подчерковеркивающие особенности человека.


Собеседование.


Основная задача собеседования в определении ограниченного количества кандидатов, с которыми ОС могла бы сотрудничать.


Цель: оценка степени соответствия кандидата портрету изначального сотрудника для фирмы, его способность к профессиональному росту, способность адаптироваться к новой ситуации.


Работник СУП призван сконцентрировать внимание на общих и специфических особенностях личности потенциального работника.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические,

научно-технические,

производственно-коммерческие и

социальные.

Экономическая цель -- получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель -- обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель -- производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель -- достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко:

конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации;

цели администрации по использованию персонала.

Эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Система целей является основой определения состава функций управления. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяют основные и дополнительные задачи.

К основным относятся, практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам, относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Функции системы управления персоналом -- должностные обязанности работников подразделений системы управления персоналом, связанные с воздействием на персонал и выполняемые главным образом службой управления персоналом и линейными руководителями подразделений организации.

Наглядное представление о функциях дает их классификация по функциональным блокам с выделением задач в каждом функциональном блоке.

Таблица 1 Функциональные блоки системы управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности руда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

оказание консультативной помощи линейным руководителям;

разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Тема № 2 . Организация службы управления персоналом на предприятии.

Сущность, цели и задачи службы управления персоналом предприятия.

Структура службы управления персоналом предприятия.

Система управления персоналом предприятия.

Основные функции менеджера по персоналу.

Контрольные вопросы по теме:

Что представляет собой служба управления персоналом?

Что является конечной целью службы управления персоналом?

Перечислите основные задачи службы управления персоналом.

В чём состоят динамические и статические функции кадровых служб предприятия?

Какие концепции отношения руководства предприятия к персоналу существуют в настоящее время?

Какой концепции следует придерживаться руководителям предприятий, чтобы добиться наибольших успехов?

Дайте определение организационной структуры системы управления персоналом.

Чем определяется роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации?

Какая закономерность наблюдается в мировой практике относительно работы службы управления персоналом?

От чего зависит структурная модель управления персоналом?

Назовите виды структур управления персоналом на предприятиях.

Охарактеризуйте линейную структуру управления персоналом на предприятиях.

Дайте понятие функциональной структуры управления персоналом предприятий.

В чем заключается штабная структура управления персоналом на предприятиях?

В чём состоят достоинства и недостатки линейной структуры управления персоналом предприятий?

В чём состоят достоинства и недостатки функциональной структуры управления персоналом предприятий?

В чём состоят достоинства и недостатки штабной структуры управления персоналом предприятий?

В каком случае создание должности менеджера по персоналу является экономически оправданным?

Какие существуют уровни управления в оргструктуре предприятия?

Как можно определить численность службы управления персоналом?

Назовите подразделения, входящие в службу управления персоналом.

Какую деятельность осуществляет Отдел найма и учета персонала?

Какие функции выполняет отдел охраны труда и техники безопасности?

В задачи какого подразделения входит подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры и адаптация сотрудников?

Какое подразделение осуществляет разработку стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, оценку персонала?

Дайте определение системы управления персоналом.

Что представляет собой субъект системы управления персоналом?

Какие субъекты относят к внутренним субъектам управления персоналом?

Какие субъекты относят к внешним субъектам деятельности по управлению персоналом?

Назовите объекты СУП.

Перечислите принципы управления персоналом.

Охарактеризуйте принципы прогрессивности, научности и согласованности.

Назовите основные функциональные элементы системы управления персоналом предприятия.

Перечислите составляющие комплекса подсистем системы управления персоналом в организации.

Раскройте функции, выполняемые подсистемой управления наймом и учетом персонала.

Для чего существует подсистема обеспечения нормальных условий труда?

В чём заключаются функции оценки и управления развитием персонала?

Раскройте понятие «HR-менеджер».

Какова главная цель деятельности менеджера по персоналу?

Назовите ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

Охарактеризуйте три группы, в которые объединены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу, в.

К какой группе относятся результативность менеджера по персоналу, уверенность в себе и настойчивость?

К какой группе относятся умение слушать и коммуникабельность менеджера по персоналу?

К какой группе относятся этичность менеджера по персоналу, его добросовестность и рассудительность?

Перечислите ключевые области компетентности менеджера по персоналу в порядке убывания степени важности.

1. Сущность, цели и задачи службы управления персоналом предприятия.

Служба управления персоналом – совокупность специализированных структур, подразделений предприятия (организации) вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики предприятия.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, то конечной целью службы управления персонал ом является организация работы с персоналом с учетом целей и задач предприятия, максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Основные задачи службы управления персонал ом :

Обеспечение организации высококвалифицированными, хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанных с профессиональной деятельностью;

Обеспечение полного удовлетворения работников результатами своего труда;

Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом и обеспечение достижения поставленных целей.

Среди функций кадровых служб предприятия выделяют динамические и статические функции.

Динамические – связаны с формированием количественного и качественного состава персонала предприятия (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение, организационные и профессиональные перемещения);

Статические – являются менее формализованными (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки).

Динамические функции кадровых служб являются приоритетными.

В настоящее время существуют три концепции отношения руководства предприятия к персоналу:

персонал – основание для издержек предприятия;

персонал – достояние предприятия;

персонал – импульс к развитию предприятия.

Наибольших успехов добиваются предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих.

1. Структура службы управления персоналом предприятия.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений по поводу управления персоналом.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс.

Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Структурная модель управления персоналом зависит от возможностей конкретной организации, в первую очередь финансовых. При малой численности персонала и, поэтому, малой общей трудоемкости функций службы управления персоналом исполнение конкретных функции можно поручить конкретному специалисту, а не всему подразделению.

Виды структур управления персоналом на предприятиях:

линейная структура представлена линейными менеджерами, которые непосредственно работают с сотрудниками, производящими продукты или оказывающими услуги. В зоне ответственности таких управленцев находится направление действий персонала, контроль и общее руководство.

функциональная структура представлена функциональными менеджерами, которые имеют высокую квалификацию в конкретной сфере своей деятельности. К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.п.).

штабная структура представляет собой обособленное подразделение (службу/штаб) по управлению персоналом, занимающуюся консультированием руководителя, разработкой принципов работы с персоналом, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). , Такие штабы не обладают правом принятия решений.

Рассмотрим виды структур управления персоналом более подробно.

Линейная организационная структура службы управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю и выполняет только его распоряжения. Пример построения данного типа представлен на схеме 2.1.

Схема 2.1. Линейная организационная структура службы управления персоналом

Функциональная организационная структура управления формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом. Такой тип структуры способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям. Пример построения функциональной организационной структуры службы управления персоналом представлен на схеме 2.2.

Схема 2.2. Функциональная организационная структура службы управления персоналом

Штабная структура управления представляет собой сочетание линейной и функциональной типов структур. При штабном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. Штаб предназначен для компетентной разработки проблем управления и выдачи рекомендаций руководителю. К штабам относятся плановые, диспетчерские, экономические и другие службы.

Схема 2.3. Штабная организационная структура службы управления персоналом

Каждый вид структуры управления персоналом имеет свои достоинства и недостатки, которые систематизированы в таблице 2.1.

	ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА	получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя	o руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо
	полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных
	обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА	позволяет добиваться результатов за счет специализации	часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб
	позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах
	гибкость в условиях рынка
	легко реагирует на изменения путем создания новых подразделений
ШТАБНАЯ СТРУКТУРА	обеспечение компетентной консультации руководителя с привлечением специалистов и экспертов в определенных областях.	происходит обособление аппарата управления от производства
	освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.	происходит запаздывание в выработке команд управления
		недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации
		увеличение численности штата по управлению персоналом, следовательно, и расходов на его содержание

Для построения организационной структуры службы управления персоналом, кроме традиционных типов, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. Так, при использовании неформального типа организационной структуры принимают во внимание не формы разделения труда, а социально-психологические факторы личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Мировой опыт управления персоналом показывает, что реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления персоналом возникает при наличии численности персонала 50-70 человек. В таком случае создание должности менеджера по персоналу является экономически оправданным.

Основные вопросы, требующие решения, при создании службы управления персоналом:

Определить уровень управления в оргструктуре предприятия, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

высший уровень (корпоративный) предусматривает выполнение основных функций высшим руководством предприятия;

средний уровень управления предусматривает совместную реализацию функций руководителем кадрового подразделения и линейными менеджерами;

исполнительский уровень предусматривает выполнение кадровой работы (документирование трудовых отношений) и решение отдельных вопросов (подбор персонала, разрешение конфликтных ситуаций) рядовыми работниками кадровых подразделений.

Определить численность службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек.

Упрощенно численность работников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать формуле:

где Т – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам

за год (квартал), ч;

Ч п – численность персонала предприятия;

ФОТ – фонд оплаты труда за соответствующий календарный период.

В мировой практике существуют национальные нормы соотношения числа работников кадровых служб и численности персонала:

• Россия - 50-100 чел. на одного сотрудника кадровой службы;

  Германия - 130-150 чел.;

  Франция - 130 чел.;

  США - 100 чел.;

  Япония - 40 чел.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.

Определить основные задачи, решаемые службой управления персоналом.

Среднестатистическая структура задач в деятельности служб управления персоналом:

решение процедурных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;

компенсации и пособия – 28%;

трудовые отношения – 10%;

обучение, повышение квалификации – 1%;

прочие – 28%.

Наименование подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит от внешней среды, характера деятельности организации, се целей и задач. Примерный перечень возможных подразделений представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состав службы управления персоналом

Подразделения	Осуществляемая деятельность
Отдел найма и учета персонала (отдел кадров)	Набор, отбор персонала, оформление и учет приема, увольнений, перемещение, информационное обеспечение системы кадрового управления
Отдел трудовых и социальных отношений	Анализ и регулирование конфликтов в организации, управление ими, социально-психологическая диагностика, анализ внутрифирменных коммуникаций, разработка положений коллективного договора
Отдел охраны труда и техники безопасности	Соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техники безопасности, организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, разработка медицинских программ
Отдел обучения и развития персонала	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, адаптация сотрудников
Отдел стимулирования и оплаты труда	Нормирование труда, разработка штатного расписания, тарифных соглашений и сеток, систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией
Отдел планирования (прогнозирования) и маркетинга персонала	Разработка стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, оценка персонала

А также следующие подразделения: отдел организации труда и заработной платы, отдел нормирования труда, отдел научной организации труда и пр.

Все специалисты службы персонала должны знать и уметь работать в одной из кадровых программ: "БОСС-КАДРОВИК", "1С-зарплата-кадры", "Парус".

3. Система управления персоналом организации

3.1 Методы построения СУП

Процесс построения СУП базируется на определенных принципах. Принципы построения СУП – правила, основные положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом.

Принципы построения СУП организации

Принцип построения	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем, организационная структура, требования к работникам и их численности зависят от содержания, количества, и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафукцией управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию СУП (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции)
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию СУП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивности	Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности	При формировании СУП следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	При формировании СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простоты	Чем проще СУП, тем лучше она работает
Научности	Разработка мероприятий по формированию СУП должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах СУП должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах СУП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями СУП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования СУП необходимо предусматривать специальные “локальные регуляторы”, которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию СУП
Многоапектности	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Прозрачности	СУП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых “несущих конструкциях” для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортности	СУП должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком
Принципы, определяющие направления развития СУП
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование
Специализации	Разделение труда в СУП
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности	Означает приспособленность СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности	Предполагает методическую основу проведения работы по совершенствованию СУП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе СУП или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения

Методы анализа и построения СУП организации

Методы обследования	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование * Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов *	Системный анализ Экономический анализ * Декомпозиция (разложение сложных явлений на простые) Последовательные подстановки (ранжирование факторов влияния) * Сравнение Динамический Структуризация целей Экспертно-аналитический * Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостной анализ Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Моделирования Функционально-стоимостной анализ Структуризация целей Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 (разрабатываются идеи 6 экспертами по 3 идеи = 108 идей) Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостной анализ	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостной анализ

Пример 3.1. (беседа). В ходе опроса работников выделить основные трудовые ценности отдельного работника и сопоставить со средними значениями по предприятию.

Трудовые ценности	Место по опросу	Место по предприятию	Отклонение (по модулю)
Интересная работа		3
Полезность для общества		6
Хороший заработок		1
Возможность инициативы		10
Удобное время работы		5
Хорошие товарищи по работе		2
Соответствие работы способностям		4
Работа, уважаемая широким кругом людей		9
Большой отпуск		7
Ответственная работа		13
Надежное место работы		8
Отсутствие чрезмерного давления		14
Возможность чего-то достичь		11
Возможность общения с людьми (в т.ч. клубы, кружки по интересам, спортивные секции)		12
Возможность продвижения		15
Итого	х	х

* Пример 3.2. (Функционально-стоимостной анализ).Определить влияние факторных показателей на величину фонда рабочего времени.

Пример 3.3. Применение метода декомпозиции на примере системы управления персоналом вуза

Пример 3.4. (метод сравнения). Провести комплексную оценку работы цехов предприятия методом коэффициентов.

Цех	Абсолютное значение показателя				Интегральный показатель	Отклонение от 1
	Коэффициент :
	Производительность труда	Коэффициент использования рабочего времени	Процент брака 1-	Зарплатоотдача, коп.
№1					0,785	0,215
№2					0,642	0,358
№3					0,471	0,529
№4					0,766	0,234
	1,048	0,99	0.96	23.15	-	-

Пример 3.5 . (нормативный метод) Дать комплексную оценку работы двух бригад предприятия по показателям объема и качества работы

Показатель	Бригада -1			Бригада -2
	план (норма)	факт	индекс	план (норма)	факт	индекс
1. Производство продукции, тыс. грн	33,4	33,2	0,994	33,3	34,1	1,024
2. Средняя сменная производительность труда одного работника, грн
3.Отработано дней одним работником	24	24,3	1,013	24	24,5	1,021
4. Выполнение программы НИР (работа по хоздоговорам), тыс. грн
Интегральный показатель комплексной оценки (П I)

^ 3.2 Организационное проектирование СУП

В ходе проектирования СУП учитывается функционально-целевая модель системы управления организацией в целом, т.е. все связи и взаимоотношения подсистем организации. Любая организация состоит из:

^ 1. Подсистем линейного руководства:

Подсистема управления научно-технической деятельностью (гл. инженер);

Подсистема управления производством (зам. директора по производству);

Подсистема управления экономической деятельностью (зам. Директора по экономическим вопросам);

Подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью (зам. директора по коммерческим вопросам);

Подсистема управления персоналом (зам. директора по кадрам);

^ 2. Целевых подсистем:

Подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции;

Подсистема управления качеством продукции;

Подсистема управления ресурсами;

Подсистема управления развитием производства;

Подсистема управления развитием управления;

Подсистема управления социальным развитием;

Подсистема управления охраной окружающей среды;

^ 3. Подсистем обеспечения управления:

Подсистема правового обеспечения;

Подсистема информационного обеспечения;

Подсистема технического обеспечения;

Подсистема нормативного обеспечения;

Подсистема обеспечения регламентирующей документацией;

Подсистема хозяйственного обеспечения;

Подсистема делопроизводственного обеспечения.

Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования СУП представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования СУП

Стадии	Предпроектная подготовка		Проектирование		Внедрение
Этапы	Разработка технико-экономического обоснования	Разработка задания на оргпроектирование		Разработка организационного общего проекта	Внедрение
Содержание этапов	Системное обследование состояния производства и управления Системный анализ состояния производственной системы Системный анализ состояния системы управления Анализ соответствия управления производственной системе Укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов Экспертиза и утверждение технико-экономического обоснования	Формулировка результатов анализа состояния производства и управления Изложение требований к построению системы управления и содержанию общего рабочего проекта Разработка предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления Требования к организации разработки, приемки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования Расчет ожидаемых технико-экономических результатов Экспертиза и утверждение заданий на оргпроектирование	Разработка проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы Разработка мероприятий по совершенствованию функциональных подсистем системы управления То же по целевым подсистемам Корректировка задания на оргпроектирование	Подбор комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование Разработка проектной документации на систему управления в целом Разработка проектной документации на функциональные подсистемы То же по целевым подсистемам То же по подсистемам линейного руководства То же по подсистемам обеспечения управления Расчет ожидаемого экономического эффекта Экспертиза и утверждение рабочего проекта	Материально-техническая подготовка к внедрению Социально-психологическая подготовка к внедрению Профессиональная подготовка управленческих работников Разработка системы стимулирования внедрения проекта Опытное внедрение и внедрение проекта Контроль за ходом внедрения Расчет экономического эффекта Приемка и оформление акта по внедрению проекта

^ 3.3 Цели и функции СУП

Всю совокупность целей СУП можно разделить на четыре блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие, социальные.

1. Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Пример 3.6 Анализ балансовой прибыли за годы А, Б

Показатель	А тыс. грн	Б (план)		Б (отчет)		Отклонение от плана
		тыс. грн	% к	тыс. грн	% к году	тыс. грн	% к плану по строке	% к плану по ба-лансо- вой прибы-ли
1	2	3	4	5	6	7	8	9=7:БП
1. Прибыль от реализации товарной продукции 2. Прибыль от прочей реализации Внериализационная прибыль Внериализационные убытки
Балансовая прибыль	3887	3760	95,7	3852	99,1	92	2,4	+2,4

Процент к плану по балансовой прибыли рассчитан по методу ЦП с последующим переводом в проценты.

Вывод: план по балансовой прибыли перевыполнен на 2,4%, хотя по основному слагаемому – прибыли от реализации товарной продукции – перевыполнение составило 5%. Другие слагаемые прибыли снизили возможное перевыполнение плана. В основном на этот процесс повлияли внереализационные убытки, достигшие 80 тыс. грн. В году Б, как и в году А отмечается убыток от прочей реализации, но почти в 3 раза меньший.

В целом внереализационные убытки превысили внереализационную прибыль на 46 тыс. грн., что вызвало уменьшение балансовой прибыли.

Величину прибыли можно увеличить за счет сокращения расходов, таких как: расходы на рекламу, ремонтные работы, НТР и подготовку кадров. Сокращение этих расходов руководители отдают предпочтение, но постоянно сокращать их нельзя.

Пример 3.7 Анализ коэффициента прибыльности.

Вывод: Коэффициент прибыльности на предприятии нестабилен. Однако после резкого сокращения в третьем году он постоянно увеличивается

2. ^ Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Пример 3.8 Анализ ПТ в стоимостном измерителе.

Вид продукции	Количест- во, шт.		Цена за единицу, грн		Контингент, чел.		Производите- Льность труда, грн./чел.		+/- к плану
	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	160	180	5,8	8,6	15	12	61,9	129	67,1
Б	240	220	6,9	4,9	12	9	138	119,8	-18,2
В	180	140	4,5	6,6	18	15	45	61,6	+16,6
итого	-	-	-	-	45	36	75,4	98,6	+23,2

Средняя производительность по предприятию:

План: 160*5,8+240*6,9+180*4,5 = 75,4 грн/чел.

Факт: 180*8,6+220*4,9+140*6,6 = 98,6 грн/чел.

∆ПТ(Q) =∆Q/Ч пл

∆ПТ(Ч) = (Q ф /Ч ф) – (Q ф /Ч пл)

∆ПТ(Q) = (3550-3394)/45 = +3,47 грн./чел.

∆ПТ(Ч) = (3550/36) - (3550/45)=98,61-78,89=+19,72 грн./чел.

Проверка: 3,47+19,72=23,19 грн./чел.

Факторный анализ ПТ

Продукция	∆ПТ(Q)	∆ПТ (Ч)	∆ПТ (Р)	∆ПТ
А	7,7	17,4	42,0	67,1
Б	-11,5	42,2	-48,9	-18,2
В	-10	7	19,6	16,6

Вывод: в целом по предприятию план по ПТ выполнен. Этот результат достигнут за счет производства продукции А,В. По каждому виду продукции результат влияния факторных показателей на ПТ различен. По продукции А, В наибольшее влияние на рост ПТ оказала цена, по продукции Б - численность.

Невыполнение плана по объему производства не позволило выполнить план по ПТ при выпуске продукции Б. Наибольшее влияние фактора цены было при выпуске продукции Б. снижение ПТ при выпуске продукции Б в основном обусловлено именно этим фактором.

3. ^ Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и заданной ритмичности.

Пример 3.9 Расчет коэффициента ритмичности способом меньшего числа.

Декада	Объем производства за месяц %		Засчитывается в плановый ритм
	План	Факт
Первая	33	22	22
Вторая	33	29	29
Третья	34	49	34
ИТОГО	100	100	85

Вывод: Коэффициент ритмичности составляет 0,85, что свидетельствует о неритмичной работе предприятия.

Пример 3.10. Дать оценку ритмичности работы цеха предприятия.

Показатель	Пятидневки						Всего за месяц
	1	2	3	4	5	6
1.Производство продукции тыс.т.
план							180
фактически	-	16	20	36	40	48	160
2.Производство продукции за месяц, %
план	16	17	16	17	17	17	100
фактически	0	10	12,5	22,5	25	30	100
3.Засчитано в плановый ритм, %	0	10	12,5	17	17	17	73,5

Коэффициент ритмичности составляет 0,735.

4. ^ Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников

Система целей администрации организации по отношению к персоналу

Прибыль организации
Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации			Повышение эффективности трудовой отдачи
Выполнение трудовых функций	Оценка персонала	Развитие персонала	Поддержка здорового климата	Воздействие на мотивацию и поведение	Создание нормальных условий труда
Расстановка персонала	Оценка кадров при отборе	Индивидуальные целевые задачи	Отношения руководства и коллектива	Оплата труда	Охрана труда
				Создание творческой атмосферы	Соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда
Целенаправленное перемещение персонала	Текущая периодическая оценка персонала	Обучение персонала	Трудовые взаимоотношения
		Служебное и профессиональное продвижение	Уровень конфликтности в коллективе	Поддержка карьеры	Обеспечение социальной инфраструктуры
				Учет интересов

^ 3.4 Организационная структура СУП

Организационная структура СУП – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Авторитет кадровой службы зависит также от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (администрирование: планирование, финансы, бухгалтерия, организация управления, управление персоналом). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Вариант 2. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (т.е находится в подчинении технического директора, наряду с которым есть финансовый директор, директор по производству, коммерческий директор). Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3 . Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (т.е. юридически равноценна финансовому директору, техническому директору, директору по производству, коммерческому директору). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя прочие заместители руководителя еще не готовы к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4 . Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (т.е. есть директор по персоналу наряду с другими директорами). Данный вариант наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Этапы формирования организационной структуры СУП:

1. 
   структуризация целей СУП;
2. 
   определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
3. 
   формирование состава подсистем оргструктуры;
4. 
   установление связей между подсистемами оргструктуры;
5. 
   расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
6. 
   построение конфигурации оргструктуры.

Состав подсистем СУП

Система управления персоналом
Подсистема линейного руководства	Функциональные подсистемы
Управление организацией в целом	Планирование и маркетинг персонала
	Управление наймом и учетом персонала
Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации	Управление трудовыми отношениями
	Обеспечение нормальных условий труда
	Управление развитием персонала
	Управление мотивацией поведения персонала
	Управление социальным развитием
	Развитие оргструктуры управления
	Правовое обеспечение СУП
	Информационное обеспечение СУП

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций СУП остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.