Для реализации задач и функций контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД(конструкторской документации), соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

Третий показатель - себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту..

Разработка конструкций ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.

После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллельный инжиниринг».

Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления _ внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества (для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для примера можно привести следующие цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 - заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.

Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «АвтоВАЗ» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.

Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля. В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля (в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia (в основном кузов) или Autocad (в основном детали шасси, двигателя).

Программы моделирования технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.

Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки «АвтоВАЗ», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля.

Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений.

2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

2.1 Стратегический контроллинг

2.3 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы. Контроллинг это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

Контроллинг это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга .

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.

Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнеспланированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Цель работы – рассмотреть контроллинг как инструмент процесса планирования на предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть значение и сущность контроллинга в планировании деятельности предприятия;

рассмотреть контроллинг в стратегическом и оперативном планировании предприятия;

в заключении подвести итоги.

Курсовая работа состоит из введения, основной части (3х глав), заключения и списка литературы .

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

Для России понятие “контроллинг” достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90х годах встречено в России и странах СНГ достаточно настороженно. Многие российские экономисты поспешно ставили знак равенства между контроллингом и контролем. Именно по этой причине часто можно было слышать заявления, о том, что “западный термин контроллинг” не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считает, что методы контроллинга не могут найти применения в России из-за различий в системах учета.

1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи

стратегический контроллинг управление

При неоднозначности понимания контроллинга целесообразно разобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

Планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

Сбором, анализом внутренней и внешней информации;

Целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга производная от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

Информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

Регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

Выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

Планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

Контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

Управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач) .

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

документальной;

плановой;

контрольной.

В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга :

1. Пользовательские задачи:

Планирование и контроль на предприятии (плановоконтрольные расчеты

Планирование и контроль целей;

Стратегические планирование и контроль;

Оперативные планирование и контроль;

Координация всех частных планов;

Учет и отчетность;

Информация:

Формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;

2. Организационные задачи:

Принятие решений;

Участие в принятии решений.

В соответствии с вышеперечисленным Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга:

Рисунок 1 Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) .

Приведенная на рис. 1. система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач. С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

Классификация задач контроллинга

1. Генеральное целевое планирование:

Анализ и контроль внутренней и внешней среды;

Выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

Многовариантное планирование;

Система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

Планирование и контроль программы;

Имитационное моделирование;

Реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

Портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

Инновационные планы;

Расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

Анализ и контроль внешней и внутренней среды;

Разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

Анализ эффективности производства;

Анализ платежеспособности;

Анализ рентабельности;

Анализ ROI;

Анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

Реинжиниринг;

Функционально-стоимостный анализ;

Введение

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы. Контроллинг это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

Контроллинг это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга .

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.

Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнеспланированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Цель работы – рассмотреть контроллинг как инструмент процесса планирования на предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть значение и сущность контроллинга в планировании деятельности предприятия;

рассмотреть контроллинг в стратегическом и оперативном планировании предприятия;

в заключении подвести итоги.

Курсовая работа состоит из введения, основной части (3х глав), заключения и списка литературы .

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

Для России понятие “контроллинг” достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90х годах встречено в России и странах СНГ достаточно настороженно. Многие российские экономисты поспешно ставили знак равенства между контроллингом и контролем. Именно по этой причине часто можно было слышать заявления, о том, что “западный термин контроллинг” не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считает, что методы контроллинга не могут найти применения в России из-за различий в системах учета.

1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи

стратегический контроллинг управление

При неоднозначности понимания контроллинга целесообразно разобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

Планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

Сбором, анализом внутренней и внешней информации;

Целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга производная от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

Информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

Регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

Выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

Планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

Контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

Управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач) .

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

документальной;

плановой;

контрольной.

В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга :

1. Пользовательские задачи:

Планирование и контроль на предприятии (плановоконтрольные расчеты

Планирование и контроль целей;

Стратегические планирование и контроль;

Оперативные планирование и контроль;

Координация всех частных планов;

Учет и отчетность;

Информация:

Формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;

2. Организационные задачи:

Принятие решений;

Участие в принятии решений.

В соответствии с вышеперечисленным Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга:

Рисунок 1 Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) .

Приведенная на рис. 1. система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач. С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

Классификация задач контроллинга

1. Генеральное целевое планирование:

Анализ и контроль внутренней и внешней среды;

Выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

Многовариантное планирование;

Система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

Планирование и контроль программы;

Имитационное моделирование;

Реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

Портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

Инновационные планы;

Расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

Анализ и контроль внешней и внутренней среды;

Разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

Анализ эффективности производства;

Анализ платежеспособности;

Анализ рентабельности;

Анализ ROI;

Анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

Реинжиниринг;

Функционально-стоимостный анализ;

Покрытие издержек;

Управление ассортиментной политикой;

Анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат)

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и контроллинга:

Генеральное целевое;

Стратегическое;

Оперативное.

На основе вышеописанного можно сделать следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, организационной системы службы контроллинга

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

Анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

Расчет издержек, их покрытие;

Отчетность;

Система планирования, информации, контроля;

Система показателей;

АВСанализ;

Расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

Breakevenanalise (анализ безубыточности);

Программы снижения и оптимизации издержек;

Портфолио-анализ;

Планы, стратегии;

Анализ жизненного цикла;

Анализ стоимости;

Анализ рабочего времени;

Анализ эффективности;

Реинжиниринг бизнеса;

Анализ внутренней и внешней среды;

Анализ инвестиций;

Анализ инновационной деятельности .

В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.

2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

Значительную роль в совершенствовании системы контроллинга современные тенденции экономического и политического развития в последние два десятилетия. Именно особенности развития экономики в странах Европейского сообщества.

2.1 Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Концепция контроллинга показана в Приложении 1.

Цель контроллинга – своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг :

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.

Схема 1 Регулирование стратегического контроллинга .

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

Установление качественных и количественных целей фирмы;

Ответственность за стратегическое планирование;

Разработка системы альтернативных стратегий;

Определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

Определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

Формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

Управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

Управление отклонениями;

Управление системой мотивации;

Управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

Анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− отчетность;

− система информации, планирования и контроля;

− система показателей;

− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства .

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга см. в Приложении 2.

Структура расходов

Ликвидность

Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам

Дивиденды

Платежеспособность

Место производства и сбыта

Прибыль/рентабельность и др.

Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия

Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг)

Рост сбыта

Рентабельность

Конкурентоспособность товара

Повышение эффективности производства

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга). Схематично этот процесс можно представить следующим образом.

Схема 2 Разработки альтернативных стратегий

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование.

Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование”

Фактор “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

Численность персонала в целом;

Численность рабочих;

Численность управленческих кадров;

Затраты на оплату труда;

фонд заработной платы всего;

Фонд заработной платы рабочих;

Отчисления во внебюджетные фонды;

Система экономического стимулирования;

Затраты на социальное развитие;

Затраты на охрану труда;

Затраты на переподготовку кадров;

Текучесть кадров;

Статистика приема и увольнения работников;

Производительность труда;

Уровень эффективности использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

Стоимость основных фондов (балансовая);

Амортизация основных фондов;

Перерабатывающая способность основных фондов;

Фондоемкость и фондоотдача;

эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

Фондовооруженность.

На основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

Материальные ресурсы;

Материальные затраты;

Удельный расход;

Материалоемкость продукции;

Энергоемкость продукции;

Топливоемкость продукции;

Отходы производства;

Экологические штрафы;

Экономия материальных ресурсов;

Стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР” также должен характеризоваться системой показателей:

Численность подразделения НИОКР;

затраты на НИОКР;

Эффективность затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

Арендная плата;

Коммунальные и иные платежи;

Затраты “местоположения”;

Объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

Объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

Объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

Индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

2.3 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга.

Схема 3 Регулирование оперативного контроллинга .

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме:

Схема 4 Регулирование оперативного контроллинга .

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым

3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

Схема 5 Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени

Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

Временный промежуток планирования не имеет ограничений;

Стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

Стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

В противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

Учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;

Оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

Осуществление запланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

В экономической практике планирования и управления применяется следующая классификация затрат:

По виду производства: основные и вспомогательные;

По виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

По месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

По виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

Особое значение имеет последняя классификация затрат с учетом вида расходов по статьям калькуляции и элементам затрат.

В прошлом и настоящее время содержание элементов этой классификации регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

Для сравнения приведем действующие классификации затрат, включаемых в себестоимость.

В последние годы большинство малых и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

Материальные затраты;

Затраты на оплату труда;

Эти элементы являются прямыми затратами.

Прочие прямые затраты;

Затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные затраты);

Затраты, связанные с реализацией продукции (косвенные затраты).

Все чаще в анализе используется метод сравнений, который позволяет проводить анализ отклонений от норм, от предыдущего уровня, от предельных затрат, от среднего уровня затрат по отрасли, региону, городу.

Особое место в классификации издержек занимает группировка затрат по экономическому содержанию, которая может быть представлена в следующем виде:

Материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

затраты на оплату труда;

Отчисления на социальные нужды;

Амортизация основных фондов;

Прочие затраты.

Себестоимость продукции выполняет важную учетную функцию, регулируя систему налогообложения в РФ.

В последние годы синонимом себестоимости продукции стали бухгалтерские издержки.

В экономической литературе выделяют следующие виды издержек:

Бухгалтерские издержки (себестоимость продукции);

Технологические издержки (реальные производственные издержки);

Полные издержки (полные затраты, включая себестоимость продукции налоговые и другие отчисления).

Развернувшаяся в литературе дискуссия предполагает наличие диаметрально противоположных точек зрения. Ряд экономистов считают, что имеют право на жизнь только бухгалтерские издержки (себестоимость). Другие являются приверженцами технологических издержек; третьи отстаивают необходимость использования полных издержек.

Бухгалтерские издержки себестоимость реализованной продукции. Они используются для ведения бухгалтерского учета, составления внешней отчетности, осуществления налогового учета и планирования.

Технологические издержки реальные производственные издержки. Чаще эти издержки используют для ведения учета (бухгалтерского и налогового) на предприятиях с длительным циклом производства.

Полные издержки издержки, полностью отражающие затраты производства и реализации продукции. Они включают в себя себестоимость продукции, налоги и другие отчисления. Иными словами полные издержки издержки реально отражающие процесс производства и реализации продукции.

Невозможно отрицать значение бухгалтерских издержек, как учетной функции. Поэтому вести учет себестоимости необходимо для систем бухгалтерского учета и налогообложения. Однако, можно ли планировать, прогнозировать экономическое положение фирмы на основе себестоимости? Можно, но более точные результаты мы получим в результате использования полных издержек. Исходя из этого целесообразно параллельное применение бухгалтерских издержек и полных издержек.

При подсчете издержек предприятия возможна определенная степень неточности (ошибок). Нивелировать эти ошибки возможно за счет оптимизации выбора метода расчета.

Все издержки фирмы подразделяются на прямые и косвенные. Под прямыми издержками понимают издержки, связанные непосредственно с производством продукции (материальные затраты, заработная плата, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и др.). Эти затраты могут быть отнесены на конкретный вид изделия.

Под косвенными издержками понимают издержки, которые не могут быть распределены по объектам издержек (административные и управленческие расходы, освещение и др.). На практике такие издержки называют общехозяйственными.

Общая сумма издержек, связанных с производством продукции называется полной производственной себестоимостью.

Издержки, которые непосредственно связаны с производством продукции (реклама, научные исследования, выплата процентов по кредиту и др.), называют непроизводственными издержками или расходами.

Полная себестоимость продукции включает в себя полную производственную себестоимость и непроизводственные издержки.

В сфере ”обращения” в общей величине издержек выделяют:

Дополнительные издержки (затраты, связанные с продолжением процесса производства хранение, транспортировка, обработка, расфасовка;

Все издержки производственной фирмы группируются по определенным экономически обоснованным признакам: экономическая однородность издержек; общность их производственного назначения, роль в процессе производства и реализации продукции; место возникновения издержек (центры ответственности); объем производства и др.

Под издержками утраченных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают за счет отдачи предпочтения неоптимальному из альтернативных способов осуществления технологий производства и реализации продукции.

Заключение

Учитывая, что наша экономика находится в глубоком кризисе, программа правительства по стабилизации экономики включает ряд рациональных мер (реформирование экономики, реформа налоговой системы) по выходу страны из кризиса.

Мировой опыт показывает, что выход из кризиса облегчается за счет «новых» технологий управления бизнесом – долгосрочного планирования и системы контроллинга.

Технология действительно новая, несмотря на более чем 70летний опыт в долгосрочном планировании в России. Дело в том, что долгосрочное планирование от социалистического отличается по ряду параметров. Главное – планировать необходимо не в плановой экономике, а в условиях рынка. Поэтому, планирование должно быть построено на основе многоальтернативности.

Основа планирования полностью меняется. Все что мы планируем (показатели, тенденции, мероприятия) должно поддаваться оперативному и стратегическому учету, контролю и управлению.

Долгосрочное планирование должно базироваться на стройной системе учета. Главный девиз: «планировать то, что поддается учету, контролю и управлению».

Долгосрочное планирование должно основываться на системе контроллинга.

Контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий.

Список литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. –М., 2005.

2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2007.

3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. –Минск, 2001.

4. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм – М., “Финансы и статистика”, 2006.

5. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов, М., “Олимпбизнес”, 1997.

6. Беленький П.Е. Повышение качества организации промышленного производства. –Львов: Свит, 1990.

7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. –М.: ИнфраМ, 2005.

8. Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия//Власть. 2006. № 12. –С. 3032.

9. Балашов В.Г. Технологии повышения финансового результата. –М., 2006.

10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. –М.: Акад. проект, 2006.

11. Концепция контроллинга/Под ред. Ю.А. Сидоренко. –М., 2005.

12. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. –М.: Проспект, 2007.

13. Локтев С.А. Аналитическое планирование как основа производственного менеджмента предприятий в условиях нестабильной среды. –Новосибирск, 2003.

14. Манн Рудольф. Контроллинг для начинающих. –М.: Финансы и статистика, 2004.

15. Попова Л.В. Контроллинг. –М.: Дело и сервис, 006.

16. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента//Вопросы экономики. 2006. № 4. –С. 6973.

17. Планирование на предприятии. –М.: Колосс, 2006.

18. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии// Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. –С. 9396.

19. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. –М.: Дашков и К, 2006.

20. Сидоренко Ю.А. Методологические основы производственного менеджмента. –Н. Новгород, 2004.

21. Стратегический менеджмент/Под ред. А.Н. Петрова. –СПб: Питер, 2005.

22. Трифонов Ю.В., Малышенков П.В., Ананьев Ф.Ю. Прогнозирование и планирование в экономических системах. –Н.Новгород, 2004.

23. Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева. –М, 2001.

24. Хотинская Г.И. Финансовый менеджмент. –М.: Дело и Сервис, 2006.

Приложение

Приложение 1

Схема 2. Концепция контроллинга.

Приложение 2

Схема 3. Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга

В данной главе раскрываются сущность, содержание и назначение системы контроллинга, а также основные инструменты оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрены цель контроллинга, его задачи, функции, принципы, а также основные подходы к его классификации.

Изучив эту главу, вы сможете:

• узнать об основных трактовках системы контроллинга и причинах ее формирования;
• рассмотреть цель, задачи, функции и принципы системы контроллинга;
• ознакомиться с классификацией контроллинга и базовыми инструментами.

СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Новые концепции управления бизнесом предусматривают формирование современных методологических подходов. Одной из наиболее популярных и дискуссионных следует считать концепцию контроллинга, т.е. системы информационного обеспечения эффективным управлением фирмой.

Контроллинг в его современном виде (в частности, как совокупность методов стратегического и оперативного менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля) - это продукт XX в. В то же время развитие контроллинга осуществлялось в рамках общей эволюции учетной мысли, хотя проследить его развитие представляется сложным по ряду причин (рис. 8.1).

Развитие категории контроллинга носит эволюционный характер, изменяясь соответственно трансформации экономических условий. В частности, функция контроля, оставаясь достаточно важной, растворяется в других аспектах контроллинга.

Несмотря на многообразие трактовок можно выделить четыре аспекта контроллинга (табл. 8.1): философия; инструмент; организационная единица; научная дисциплина.

Таблица 8.1

Четыре аспекта контроллинга

Трактовка контроллинга	Сущность контроллинга
Философия	Философия и образ мышления руководителей, ориентированные на использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе
Инструмент	Ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности
Организационная	Структурное подразделение предприятия, которое осуществляет функции контроллинга, закрепленные внутренними документами организации
дисциплина	Разработка теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-процессов

Контроллинг - ориентированная на выполнение миссии компании система оказания помощи руководству предприятия, позволяющая анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов .

Необходимые условия для контроллинга отражены на рис. 8.2.

Рис. 8.2.

Предмет контроллинга - информационно-аналитическое обеспечение таких сфер управления, как: логистика, производство и маркетинг, финансовая деятельность, инвестиционный процесс, инновации и др.

Причины внедрения системы контроллинга отражены на рис. 8.3.

Рис. 8.3.

Цель контроллинга - достижение стабильного и успешного развития организации путем реализации стратегических и тактических стратегий на основе ориентации на «узкие места» организации, т.е. сдерживающий, ограничивающий фактор, например рынок сбыта, производство, ликвидность и др.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов, зависящих от конкретной концепции службы контроллинга (рис. 8.4).

Функция контроллинга - контроль и обеспечение баланса целей, управление ими и их достижение, формирование и согласованность системы прямых и обратных связей между субъектом и объектом планирования.

Основные функции контроллинга отражены в табл. 8.2.

Таблица 8.2

	Основные функции контроллинга
	Сущность
Методическая	Проявляется в разработке новых и совершенствовании действующих механизмов, обеспечивающих эффективное развитие и конкурентные преимущества предприятия
Информационная	Информационное обеспечение процесса управления
Плановая	Создание взаимоувязанной системы планов
Координационная	Согласование деятельности различных служб, а также тактических и стратегических целей, задач, планов
Консультационная	Предоставление необходимых разъяснений персоналу организации, например по методикам оценки и анализа
Аналитическая	Определение системы показателей, позволяющих использовать монетарные и немонетарные показатели для оценки деятельности; в определении степени влияния различных факторов на конечные результаты; в выработке мероприятий по устранению и предотвращению отклонений (например, определение допустимого диапазона отклонений фактических показателей от нормативных значений)

Принципы контроллинга представлены в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Принципы контроллинга

Достижение систем- Контроллинг должен охватывать все важнейшие аспекты деятельности ности и комплексно- организации, учитывать влияние экономической среды, масштабов сти и видов деятельности и тому подобные факторы

Целенаправленности	Ориентация на результат, т.е. на достижение конкретной сформулированной цели деятельности
Единства	Все важнейшие контрольные показатели должны представлять единую взаимосвязанную систему, соответствовать цели обеспечения дальнейшей стабилизации финансового положения компании
Методологическая преемственность	Сохранение прогрессивных методик и подходов формирования и мониторинга важнейших показателей
Экономичности	Достижение целей при минимальных затратах
Непрерывности и гибкости	Систематическая корректировка основных элементов, позволяющих достигать стратегических и тактических целей, по мере поступления новой существенной информации; система своевременного реагирования на изменяющиеся условия хозяйствования компании
Своевременности	Необходимые действия должны осуществляться своевременно на основе оперативно собранной информации

	Сущность
Точности	Осуществляемые действия и используемые контрольные показатели должны быть обоснованны и конкретны
Обоснованности	Осуществление выбранных стратегий производится на основе сформированной учетной системы, наиболее полно отражающей экономические реалии (насколько это возможно при неизбежной условности перехода реальных событий в абстрактные учетные показатели]
Информативности и сбалансированности	Учетная система, которую использует контроллинг при выполнении поставленных задач, должна организовывать информационные потоки, учитывать специфику организации и потребностей внутренних пользователей различного уровня, а также содержать сигнальную систему, оповещающую о возникающих проблемах
	Способность контроллинга задействовать различных работников компании для достижения своих целей, формируя обоснованную систему мотивации

Пониманию сущности контроллинга может способствовать его классификация по нескольким основаниям (рис. 8.5).

1. По стадии жизненного цикла организации выделяют контроллинг процессов, изображенных на рис. 8.6.

2. По области поименения:

• 3. По стадии разработки:
  • организационные аспекты (рис. 8.7);
  • методологические аспекты - включают разработку учетных и аналитических методик системы контроллинга (архитектуры бюджетов, методов учета затрат, разработка плана счетов, структуры управленческой отчетности и т.п.).
• 4. По ширине охвата:
  • контроллинг миссии организации (генеральный или целевой контроллинг);
  • контроллинг стратегических целей (стратегический контроллинг);
  • контроллинг локальных тактических задач, поставленных в рамках достижения стратегии развития (оперативный контроллинг);
  • диспозитивный контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов и т.п.

Рис. 8.5.

Рис. 8.7. Организационные аспекты контроллинга

Классификации по типам и концепциям контроллинга представлены в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Классификации по типам и концепциям контроллинга

Вид контроллинга	Сущность
По типам контроллинга
Исторически, бухгалтерски ориентированный контроллинг	Применяют на базе имеющейся, сложившейся информации, формируемой в первую очередь на базе данных бухгалтерского учета
Контроллинг, ориентированный на будущее и на решение проблемных ситуаций	Более высокая и эффективная стадия развития контроллинга по сравнению с историческим (предполагает, в частности, адаптацию данных бухгалтерского и других видов учета для целей менеджмента)
Управленческий системно ориентированный контроллинг	Наиболее продвинутый уровень контроллинга (предусматривает, в частности, самостоятельность в выборе форм, методов и организации получения и формирования информации)
По концепциям контроллинга
Концепция, ориентированная на учет (Д. Шнайдер)	Создание на базе внутреннего производственного учета информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с достижением высокого уровня показателей, выраженных в стоимостных измерителях
Контроллинг, ориентированный на информацию (Т. Райхманн, Д. Хан, И.Л. Коленс- кий, М.Л. Лукашевич и др.)	Информационное обеспечение, координация получения и подготовки информации с потребностями в ней (наряду со стоимостными показателями используется количественная и качественная информация)

Классификация по функциональной принадлежности отражена на рис. 8.8.

Рис. 8.8.

Эффективность работы системы контроллинга во многом зависит от варианта организации службы контроллинга. Служба контроллинга является структурным элементом систем управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Стадии создания службы контроллинга отражены на рис. 8.9.

Наиболее распространенные варианты организации службы контроллинга:

• служба контроллинга представляет собой отдельное подразделение с иерархической структурой, работники которой подчиняются (табл. 8.5):
  • - непосредственно руководителю организации (или финансовому директору) через главного контроллера;
  • - руководителю подразделения (наименее эффективный вариант, поскольку формируется двойное подчинение, что может вызвать конфликт интересов);
• делегирование функций контроллинга персоналу учетно-аналитических служб, т.е. функции контроллинга могут быть переданы бухгалтерии, планово-аналитическому отделу и т.п.

Существует множество вариантов организации службы контроллинга.

Развитие экономических отношений вызывает дифференциацию учетных подходов, систем и методов управления. В частности, научно обосновывается система контроллинга как наиболее эффективного инструмента управления. В отечественной экономике методики контроллинга внедряются достаточно редко, что значительно снижает эффективность их деятельности.

Рис. 8.9.

Таблица 8.5

Варианты подчинения персонала службы контроллинга

Введение

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

1 Характеристика предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

3 Анализ системы управления рисками на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Диагностика системы организации обработки информации на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

1 Разработка схемы бизнес-процесса системы управления документооборотом на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом

Проект внедрения системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

риск рефлексивный документооборот контроллинг

Введение

В основе концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе. Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих авторов: А.М. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, С.Г. Фалько и др. Таким образом актуальность темы исследования не вызывает сомнений.

В данной работе были рассмотрены элементы построения и реализации контроллинга, а также разработаны рекомендации по внедрению системы контроллинга на предприятии в целом.

Объект исследования - предприятие ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис".

Предмет исследования - объекты контроллинга в системе показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи проекта.

Цель - разработка и внедрение системы контроллинга как инструмента эффективного менеджмента финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать особенности реализацию элементов контроллинга на предприятии.

На основании анализа изучения проблемы, провести диагностику организации процессов и системы контроллинга.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о наличии на предприятии следующих разработанных инструментов:

система планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы руководителями и специалистами по менеджменту российских предприятий.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, примеры, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: синтез, таблицы, схемы, и др.

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

.1 Характеристика предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Полное фирменное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество Транспортно-экспедиционная фирма "КАМАтранссервис".

Адрес Общества: 423800, Республики Татарстан, г. Набережные Челны, Промышленно коммунальная зона, индустриальный проезд, 62/21.

По общему классификатору отраслей народного хозяйства ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" является предприятием автомобильного транспорта. Практически все грузоперевозки данного предприятия направлены на обеспечение ОАО "КАМАЗ" материалами, запасными частями.

ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" зарегистрирована Филиалом Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиций Республики Татарстан в г. Набережные Челны 16 июня 1999 года. До этого предприятие называлось ГАТП и являлось подразделением ОАО "КАМАЗ". В настоящее время ОАО "КАМАЗ" остается единственным участником данного Общества и является наиболее крупным покупателем и заказчиком ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Фирма является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, иные необходимые печати и штампы, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Татарстан и Уставом предприятия.

Транспортный цех дирекции камского комплекса большегрузных автомобилей был образован в 1970 году. При Транспортном Управлении "КамАЗа" в 1972 году создаются транспортные предприятия: АТХ-1, АТХ-3, АТХ-4, УАД, ОЖДВХ. В 1988 году образовались транспортные предприятия: ГАТП, ПАТП, АТПТП. В марте 1997 года эти транспортные предприятия объединились в грузовое автотранспортное предприятие на базе существующего ГАТП.

Основными видами деятельности являются:

осуществление технологических, городских, пригородных, междугородних и международных перевозок грузов автомобильным транспортом, предоставление экспедиционных услуг;

осуществление городских, пригородных и междугородних пассажирских перевозок;

оказание сервисных услуг по техническому обслуживанию, текущий и капитальный ремонт всех видов автотранспортной техники, ремонту узлов и агрегатов.

Поставщиками ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются:

ТЗК "КамАЗа" поставляет топливо, запасные части к автомашинам.

ТФК "КамАЗа" поставляет запасные части;

Автодорстрой-Н поставляет топливо, запасные части;

ООО "Гомон";

ООО "Фарт-М";

Фирма "Камаинструмент".

Для удобства клиентов создается сводное расписание доставки, которое формируется исходя из желания клиентов, возможности компании и нахождения компромиссов, удовлетворяющих обе стороны.

В организационную структуру предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" входит служба планирования, которая занимается организацией, планированием, маршрутизацией, оптимизацией, а так же контролем над всеми процессами, связанными с доставкой грузов до клиентов занимается отдел доставки, состоящий из менеджеров и диспетчеров.

Основной задачей отдела доставки является: организация и контроль бесперебойной доставки товара потребителям ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис", своевременная доставка товара клиентам согласно утвержденному графику, с минимальными затратами.

Для осуществления поставленных задач отделом доставки ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" необходимо выполнять следующие функции:

заполнять, выдавать и принимать путевые листы, листы тахограмм и маршрутные листы;

регистрировать путевую документацию в регистрационных журналах; вести табель учета рабочего времени; выдавать дневное задание водителям (накладные согласно разработанным маршрутам);

осуществлять оперативную связь с клиентурой;

создавать и планировать маршруты с учетом всех влияющих факторов;

контролировать и редактировать маршруты;

контролировать работу водителя в течение всего рабочего дня.

Описание процесса работы диспетчерской службы:

ежедневно отмечать в табеле прибытие водителей на работу в 8-00 автомашина должна стоять под погрузкой-ворота склада, а водитель - получить задание в виде погрузочной ведомости;

ежедневно выдавать водителям заполненные путевые и маршрутные листы.

ежедневно, при выдаче водителям документации, заполнять журналы учёта движения путевых листов и других журналов относящихся к деятельности отдела.

ежедневно выдать каждому водителю дневное задание (спланированный маршрут, заранее спланированный на конкретного водителя).

по окончании рабочего дня водителей:

Проверить все путевые листы на предмет правильного заполнения (должны стоять подписи и штампы медработника, механика, время выезда, время возврата, показание спидометра, общий километраж, остаток топлива).

В течение дня осуществляется:

принятие от клиентов информации по доставке товара, проблемные вопросы, жалобы. При невозможности доставки товара по той или иной причине, поставить в известность клиента и согласовать другое время доставки.

контроль соответствия заявок утвержденным маршрутам, редактирование маршрутов;

диспетчерский отдел несет дисциплинарную и материальную ответственность.

Производство технологических перевозок (ПТП) - необходимо для доставки комплектующих по заводам ОАО "КАМАЗ", осуществления технологических перевозок. Производство пассажирских перевозок (ППП) - необходимо для обслуживания и удовлетворения заказчиков (ОАО "КАМАЗ") в пассажирских перевозках.

Ремонтная мастерская грузовых автомобилей - обеспечивает технические обслуживания №1 и№2, текущий ремонт грузовых автомобилей. Ремонтная мастерская легковых автомобилей - осуществляет ремонт легковых автомобилей.

Цех капитального ремонта - проводит тяжелый ремонт грузовых автомобилей и автобусов.

Мойка - необходима для придания автомобилю чистого внешнего вида. Обязательно необходима в автохозяйствах.

Основными потребителями услуг фирмы ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются дочерние общества ОАО "КамАЗ" которые расплачиваются за оказанные услуги внутрикорпоративными обязательствами (ВКО).

Сторонние организации пользуются 5-8% предоставляемых услуг фирмы. Они используют наличную форму оплаты труда, либо осуществляют взаимозачет.

Среди сторонних организаций выделяются организации и населения г. Набережные Челны и Прикамского региона, также организации других регионов, например, таких как компания "Филипп-Морс", ОАО "Лаверна".

Таким образом, основными видами производств в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются авто производства и ремонтные производства. Их деление произведено исходя из специализации выполняемых задач. Производство междугородних перевозок (ПМП) - необходимо для доставки комплектующих со смежных заводов с других городов и районов России и СНГ, производящих запасные части к автомобилям "КамАЗ".

.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

На себестоимость предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" влияет много различных факторов (количество пассажиров, тип подвижного состава, расстояние поездки пассажира, организация управления перевозками), поэтому ее величина может быть неодинакова для автотранспортных предприятий, выполняющих одни и те же перевозки.

На автомобильном транспорте различают себестоимость по видам перевозок и видам деятельности. При этом выделяются индивидуальная и отраслевая себестоимость. Индивидуальная себестоимость формируется на автотранспортном предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" и отражает конкретные расходы по осуществлению перевозок и ли услуг. Отраслевая себестоимость представляет собой среднюю себестоимость продукции по отрасли и определяется делением расходов всех по АТП отрасли на общий объем перевозок.

Основными факторами, влияющими на уровень себестоимости перевозок ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются объем выполненной транспортной работы, уровень затрат на ее выполнение, экономное использование материалов, топлива, электроэнергии, запасных частей, сокращение непроизводительных и административно-управленческих расходов, правильное расходование фонда оплаты труда, повышение производительности труда и т.д.

Таким образом, себестоимость является критерием эффективности автомобильного транспорта, который наиболее полно отражает индивидуальные усилия предприятий по экономии материальных, трудовых и денежных ресурсов на единицу выпускаемых товаров и оказываемых услуг.

Под себестоимостью перевозок понимают выраженные в денежной форме затраты товарного предприятия на выполнение определенного объема транспортной продукции, связанные с использованием в процессе производства основных фондов, материалов, сырья, топлива и энергии, а также труда.

В общем виде себестоимость единицы транспортной работы находится как частное от деления общей суммы затрат на объем выполненной транспортной работы. Наиболее часто на практике применяются себестоимость на 1 км или 100 т-км.

При определении себестоимости перевозок учитываются только расходы, связанные с перемещением пассажиров.

Для анализа себестоимости автомобильных перевозок затраты делятся на:

) условно-переменные затраты (изменяются пропорционально изменению общего пробега):

затраты на топливо;

затраты на смазочные материалы;

затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт;

затраты на восстановление износа и ремонт шин;

амортизационные отчисления по подвижному составу, которого нормы амортизации установлены в процентах на 1000 км пробега.

) заработная плата всех работников предприятия, занятых на данном виде перевозок: зарплата основная и дополнительная, отчисления на социальное страхование;

) условно-постоянные затраты (не зависят от пробега):

общехозяйственные расходы;

амортизация основных фондов, для которых нормы амортизации установлены в процентах от стоимости (кроме ПС).

По характеру затрат и способу включения в себестоимость перевозок подразделяют на прямые и косвенные.

Под прямыми затратами понимаются затраты, которые можно непосредственно отнести на себестоимость перевозок того или иного вида перевозок. Косвенные затраты - это затраты, которые не могут быть непосредственно отнесены на себестоимость тех или иных перевозок, поскольку они связаны с управлением всем предприятием, осуществляющим, как правило, различные виды перевозок.

Конечной целью изучения себестоимости является выявление резервов ее дальнейшего снижения. Общий уровень себестоимости складывается из отдельных статей расхода, поэтому сводная динамика себестоимости зависит от динамики расхода по этим статьям и соответственно фактического уровня себестоимости.

Группировка затрат по статьям калькуляции дает возможность определить непосредственное участие отдельных видов затрат в образовании себестоимости и раскрыть факторы, формирующие достигнутый уровень себестоимости.

На автомобильном предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" следующее распределение расходов по статьям калькуляции:

Заработная плата водителей, руководителей, специалистов и служащих;

налоги и отчисления от средств на оплату труда;

смазочные и другие эксплуатационные материалы;

ремонт автомобильных шин;

ремонт и техническое обслуживание подвижного состава;

амортизация основных средств;

общехозяйственные (накладные) расходы;

Анализ себестоимости перевозок должен выяснить, как выполнены мероприятия, направленные на снижение себестоимости, по каким статьям средств, затрат получена экономия и по каким перерасход средств, какие факторы и в какой степени повлияли на уровень себестоимости, какие имеются резервы дальнейшего ее снижения. Чтобы ответить на поставленные вопросы, анализ себестоимости перевозок желательно проводить в такой последовательности:

установить влияние на себестоимость изменения затрат и объема работы;

проанализировать изменение доли переменных, постоянных расходов и заработной платы водителей в себестоимости;

определить отклонение от плана по общей сумме затрат и по каждой статье калькуляции, а также выявить основные причины экономного или неэкономного расходования средств;

определить влияние технико-эксплуатационных показателей.

При проведении анализа себестоимости перевозок необходимо проверить, соблюдается ли на АТП единство показателей плана и учета затрат на эксплуатацию. Анализ себестоимости проводят по каждой марке автомобилей и в целом по АТП.

Таким образом, снижение себестоимости перевозок имеет большое народно-хозяйственное значение, так как позволяет снизить себестоимость перевозок пассажиров.

При разработке плана на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" составляются плановые калькуляции на отдельные виды работ. В них устанавливается максимальный уровень затрат на весь объем транспортных работ, превышение которого приводит к невыполнению планов по себестоимости работ, прибыли и рентабельности. Плановые калькуляции являются исходной базой для оценки выполнения плана себестоимости в целом и по отдельным видам работ. Распределение затрат осуществляется исходя из удельного веса транспортных услуг, оказанных каждому подразделению в общем объеме услуг (табл.1).

Таблица 1

Распределение затрат вспомогательного производства на единицу услуг ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" в 2013 году (%)

Подразделение организации	Объем услуг, оказанных транспортным цехом, т-км	Удельный вес, % (гр.2/итог г.2*100)	Распределение затрат транспортного цеха, руб. (итог гр.4*гр.3/100)
Производственные цеха
Администрация
Столовая

Для более глубокого изучения причин изменения себестоимости необходимо проанализировать отчетные калькуляции по отдельным работам (услугам), сравнивая фактический уровень затрат на единицу с плановым и данными прошлых периодов.

Влияние факторов первого порядка на изменение уровня себестоимости изучают с помощью факторной модели (табл.2).

Таблица 2

Исходные данные для факторного анализа себестоимости

ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" за 2011- 2013 гг.

Показатель	Значение показателя			Изменение 2011 - 2012	Изменение 2012 - 2013
Объем оказанных услуг (В), т-км
Сумма постоянных затрат (А), тыс. руб.
Сумма переменных затрат на один вид услуг
Себестоимость единицы услуг (С)

Используя факторную модель и данные таблицы 3, произведем расчет влияния факторов на изменение себестоимости методом цепных постановок в 2011 - 2013 гг. и для расчетов следующих показателей:

С 2011 = 304898,25/32101,78+20077,68=20087,18 руб.;

С В2012 =304898,25/33400,00+20077,68=20086,81 руб.;

С А2012 =465287,55/33400,00+20077,68=20091,61 руб.;

С 2012 =465287,55/33400,00+22069,44=22083,37 руб.

Общее изменение себестоимости единицы одного вида услуг составляет:

D С общ = С 2012 - С 2011 =22083,37 -20087,18=1996,19 руб.

в том числе:

Объема оказанных услуг:

DС v в = С ВП2012 - С 2011 =20086,81 -20087,18 = -0,37 руб.;

Суммы постоянных затрат:

DС а = С А2011 - С ВП2012 =20091,61- 20086,81 =4,80 руб.;

DС b = С 2012 - С А2011 =22083,37 -20091,61 =1991,76руб.

Таким образом, оценка изменения себестоимости показывает, что себестоимость в 2012 г. против 2011 г. увеличилась на 1996,19 руб. Увеличение размера постоянных затрат на 160389,31 руб. привело к увеличению себестоимости на 4,80 руб. Рост переменных (а именно материальные, энергетические затраты) затрат на единицу услуг на 1996,19 руб. Увеличение объема услуг на 1298,23 т, привело к снижению себестоимости единицы услуг на -0,37 руб.

На 2009-2010 гг.:

С 2012 = 465287,55/33400,00+22069,44=22083,37 руб.;

С В2013 =465287,55/54344,45+22069,44=22078,00 руб.;

С А2012 =459386,00/54344,45+22069,44=22077,89 руб.;

С 2013 =459386,00/54344,45+23631,52=23639,97 руб.

Общее изменение себестоимости единицы услуг составляет:

D С общ = С 2013 - С 2012 =23639,97-22083,37=1556,60 руб.

в том числе:

Объема услуг:

DС v вп = С ВП2013 - С 2012 =22078,00 -22083,37 =-5,37 руб.;

Суммы постоянных затрат:

DС а = С А2012 - С ВП2013 =22077,89- 22078,00=-0,11 руб.;

Суммы удельных переменных затрат:

DС b = С 2012 - С А2012 =23639,97-22077,89 =1562,08 руб.

Таким образом, оценка изменения себестоимости показывает, что себестоимость в 2013 г. против 2012 г. увеличилась на 1556,60 руб. На это негативно повлияли следующие факторы:

Увеличение суммы переменных затрат, увеличение себестоимости единицы услуг на 1562,08 руб.;

Сумма постоянных затрат уменьшилось на - 0,11 руб.;

Сумма переменных затрат составило 1562,08 руб.

В тоже время необходимо ответить, что остальные факторы повлияли положительно, увеличение объема услуг на 20944,45 руб. снизило себестоимость услуг на 5, 37 руб., а снижение суммы постоянных затрат на 5901,56 руб. уменьшило себестоимость единицы услуг на 0,11 руб.

Учет затрат по элементам расхода необходим для увязки себестоимости с планированием труда, основных фондов и оборотных средств, для составления финансового плана, для расчета снижения себестоимости и составления материальных и топливно-энергетических балансов. Проследим динамику изменения структуры себестоимости на единицу услуг 2012- 2013 гг. (табл.3).

Таблица 3

Динамика изменения себестоимости на единицу услуг в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" за 2011 - 2013 г г.

Наименование статей					Относительное изменение 2012/ 2011		Относительное изменение 2013/ 2012
Полуфабрикаты покупные
Сырье и вспомогательные материалы
Побочные продукты и отходы
Энергозатраты
Газ топливный
Заработная плата основная и доп.
Отчисления в соцстрах
Цеховые расходы
в т.ч. амортизация
Обще заводские расходы
Общехозяйственные расходы
Прочие расходы
Внепроизводствен расходы
Погашение расходов будущих периодов
Полная себестоимость

Результаты оценки динамики себестоимости услуг по таблице 3 при сравнении 2011 - 2012 г.: основное увеличение происходит по покупным полуфабрикатам на сумму +1265,6 руб. или на 9,32%, сырью и вспомогательным материалам +784 руб. или на 12,59%, по внепроизводственным расходам +119,2 руб. или на 6,76%, в свою очередь наблюдается снижение по энергозатратам -78 руб. или на -33,28%, общехозяйственным расходам -72,8 руб. или -2,73%, заработной плате -108,4 руб. -40,69%. Полная себестоимость увеличилась на +2000 руб. или на 6,76%. При сравнении 2011 - 2012 гг. наблюдаем увеличение по сырью и вспомогательным материалам +1667,9руб или на 23,80%, по цеховым расходам +220,6 руб. или 6,46%, также энергозатратам +58,9 руб. или 37,29%, общезаводским расходам +106,6 руб. или 7,18%; снижение по покупным полуфабрикатам -235,4 руб. или на -1,59%, общехозяйственным и внепроизводственным расходам -329,5 руб. или -12,72%, -1133,7 руб. или на -60,20%. В итоге полная себестоимость увеличилась не значительно всего лишь на +300 руб. или на 0,95%. На рис. 1 представлена динамика себестоимости услуг в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" по статьям за 2011 - 2013 гг.

Рис. 1. Динамика себестоимости услуг в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" за 2011 - 2013 гг. (руб.)

Анализ себестоимости услуг в динамике за три года показал, что идет тенденция незначительного увеличения себестоимости услуг, это связано с увеличением цен на сырье и материалы, энергоресурсы.

Таким образом, в 2011 - 2012 гг. полная себестоимость увеличилась на 2000 руб., а в 2012 - 2013 гг. увеличение составило 300 руб. на единицу продукции, что является положительной тенденцией для предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис".

.3 Анализ системы управления рисками на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Организация системы управления риском на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" для наиболее эффективной реализации всех функций предусматривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдела по управлению риском и мониторингу среды. Отдел управления риском выполняет следующие задачи: мониторинг среды предприятия и среды его функционирования, анализ рисков, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решений проблем управления риском.

Отдел управления риском принимает на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия обеспечивает управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

На рис. 2., где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными - информационные связи.

Ядром подразделения является "служба координации", которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

Поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

Определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

Определение состава работ очередного цикла контроля и управления;

Определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

Организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Рис.2. Организация службы координации по управлению риском на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ включает две стадии предварительную и основную. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается "службой администрирования и актуализации баз данных". Достаточный уровень методической и инструментальной базы обеспечивается "группой перспективного развития", которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Таким образом, руководству предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих.

2. Диагностика системы организации обработки информации на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

1 Разработка схемы бизнес-процесса системы управления документооборотом на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

В ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" функции по делопроизводству разделяются между несколькими подразделениями (рис.3). Как видно из рис. 3., управляющей подсистемой является Департамент управления делами.

Рис.3. Подразделения, осуществляющие функции по делопроизводству в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Департамент управления делами является основным структурным подразделением, осуществляющим функции по документационному обеспечению управления и осуществляет контроль за исполнением Инструкции по делопроизводству.

Департамент управления делами в своей структуре имеет два отдела: экспедицию и отдел документационного обеспечения. Эти отделы относятся к управляемой подсистеме.

Порядок работы с документами в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" установлен Инструкцией по делопроизводству, которая принята и действует с 2006 года.

Делопроизводство осуществляется с использованием автоматизированной системы учета, сопровождения и контроля исполнения документов "Документооборот" (далее - АС "Документооборот").

Прием и первичную обработку поступающих в общество документов осуществляют работники Департамента управления делами, на которых возложено выполнение этих работ (далее - экспедиция).

Документы, полученные работниками аппарата управления общества минуя экспедицию, должны быть переданы в экспедицию или отдел документационного обеспечения Департамента управления делами (далее - отдел документационного обеспечения) для учета и регистрации.

В практической деятельности, в зависимости от объема документооборота в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" используют три формы регистрации документов: журналы и карточки, и третья форма регистрации, использованием персонального компьютера - автоматизированная электронная (рис. 4).

Рис.4. Формы регистрации документов ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Контроль осуществляется за наиболее важными входящими, исходящими и внутренними документами. Департамент управления делами осуществляет также аналитическую деятельность путем составления отчетов о проделанной работе. В процессе работы составляются оперативные отчеты, которые выводятся или ежедневно или еженедельно. Основное их назначение - получить объективную картину информации для оперативного управления. А также аналитические. Они служат для анализа общей картины документооборота в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Организация контроля за исполнением документов в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" обеспечивает их своевременное и качественное исполнение (см. рис. 5).

Рис. 5. Контроль исполнения документов ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Типичные периоды вывода отчетов данной группы - месяц, квартал, полугодие, год. Отчеты составляются на основе данных АС "Документооборот", а также форм сводки учета объема документооборота ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Форма сводки учета объема документооборота ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" утверждена Приказом ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" от 05.01.2006 № 1. В данной форме, которая заполняется каждым структурным подразделением, фиксируется количество входящих документов (в том числе обращений граждан), исходящих и внутренних документов.

% документооборота в компании осуществляется на бумажных носителях. И этому есть объяснение: характер деятельности отрасли требует четкого документального подтверждения всех шагов в реализации технологического процесса. Утвержденные формы первичной учетной документации ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" формируются по всем хозяйствам и сопровождают практически все технологические операции на железнодорожном транспорте. Простой их перевод в электронную форму, т.е. замена бумажного носителя электронным без совершенствования самого технологического процесса, не решает задачи повышения эффективности бизнес-процесса. Ведь документооборот не является изолированной технологической цепочкой в бизнес-процессе компании. Документодвижение тесно интегрировано с другими задачами, решаемыми информационно-управляющими системами. Поэтому автоматизация документооборота должна обеспечивать прикладные интерфейсы, позволяющие встраивать функции передачи и сохранения документов в действующие на железнодорожном транспорте прикладные системы.

Результаты согласования заявок на перевозки приходится отслеживать работникам транспортного отдела, что не способствует оперативности.

Необходимо разработать бизнес-процесс по автоматизации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" с целью устранения недостатков и повышения оперативности делопроизводства.

Предлагаемая система электронного документооборота позволит филиалу ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" осуществлять следующие функции:

– Оперативный контроль над ходом согласования заявок.

– Планирование расходов Клиента за счет предварительного расчета стоимости перевозки по подаваемой заявке.

– Возможность оперативного уточнения заявки до начала перевозки груза (по каждой отправке).

– Возможность оформления перевозочных документов с использованием данных согласованной заявки.

– Исключение вероятных ошибок в расчете провозной платы, связанных с ручным вводом перевозочных документов работником железной дороги.

– Сокращение времени оформления перевозки за счет использования технологии обмена электронными данными.

– Подача заявок в электронном виде с указанием пограничных передаточных станций в соответствии с планом формирования

– Возможность получения оперативной информации о состоянии лицевого счета.

– Наличие средств защиты информации, сертифицированных соответствующими государственными органами;

– Полный технологический цикл формирования документов в соответствии с Правилами перевозок грузов (заявка, перевозочные документы по отправлению на основе заявки, раскредитованные документы по прибытию дополнением документов по отправлению и т.д.);

– Наличие механизмов электронно-цифровой подписи, позволяющих после создания удостоверяющих центров перейти на полностью безбумажную технологию обмена документами;

– Оформление всех видов документов, сопутствующих перевозке грузов.

Схема организации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" представлена на рис. 6.

Рис. 6. Схема организации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Если документ создается в самой организации, то возникает внутренний контур прохождения документа (инициация - исполнение - согласование - утверждение - регистрация). Именно на внутреннем контуре прохождения документа часто возникает его версионность (т.е. документ существует в разных версиях). Например, на этапе согласования, когда появляются замечания от разных лиц.

Таким образом, важной задачей делопроизводства является отслеживание, накопление и управление версиями документов, а также контроль за изменением документа. Функции между отделами экспедиции и отдел документационного обеспечения распределены следующим образом.

Экспедиция осуществляет прием и регистрацию входящих документов; отправку исходящих документов средствами почтовой связи, а также передачу документов срочного и оперативного характера по каналам электрической связи. Отдел документационного обеспечения выполняет главные функции по:

Контролю оформления документов и контроль исполнения;

Текущее хранение документов;

Внесение необходимых данных в автоматизированную систему "Документооборот".

Службы делопроизводства подразделений выполняют следующие основные функции:

– прием и учет поступивших документов;

– учет и регистрация отправляемых документов, проверка правильности их оформления и передача на отправку;

– контроль за прохождением документов в подразделении;

– ввод в базу данных подразделения информации о ходе и результатах исполнения документов;

– справочно-информационная работа по вопросам прохождения и исполнения документов;

– подготовка для руководства подразделения сводок об исполненных и о находящихся на исполнении документах;

– контроль за своевременным списанием в дело исполненных документов;

– формирование, оформление, учет, хранение и обеспечение использования дел, находящихся в делопроизводстве и законченных делопроизводством, подготовка и своевременная передача дел в архив;

– разработка номенклатуры дел подразделения;

– ознакомление работников подразделения с информационными и методическими документами по вопросам делопроизводства;

– инструктаж вновь принятых работников по вопросам делопроизводства.

Службы делопроизводства подразделений, например, транспортного отдела выполняют второстепенные функции по отслеживанию результатов согласования заявок, что не способствует оперативности. Кроме того, они занимаются дублированием документов, что является бесполезной функцией. Каждый документ в процессе движения должен проходить через три операции: регистрация, контроль, направление в дело. Во избежание путаницы с документами каждая операция должна выполняться один раз.

Таким образом, недостатком системы документооборота является оформление накладных транспортным отделом вручную в местах погрузки, что увеличивает вероятность ошибок и приводит к выполнению вредных функций.

2.2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом

На рис. 7. изображена схема автоматизации технологии управления системой документооборота на ОАО "КАМАтранссервис", которая предполагает обязательный учет при выборе момента внедрения системы контроллинга, имеется ли в наличие у предприятия достаточное количество финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денежных средств, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции потребуются для "покупки" и подготовки контроллеров.

Рис. 7. Схема автоматизации технологии управления системой документооборота на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Сетевой график по управлению электронным документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" представлен на рис. 8.

Рис. 8. Сетевой график по управлению электронным документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Преимущества перехода на систему электронного документооборота (СЭД):

Уменьшение сроков согласования проектов документов за счет движения документов в электронном виде и возможности использования параллельного маршрута согласования, а также уменьшилось время на передачу документов между подразделениями.

Процессы движения документов в СЭД прозрачны. Руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения процесса (исполнение документа, согласование проекта документа).

Ведение единых отчетных и аналитических форм позволило перевести систему контроля исполнения документов на другой уровень. Наличие полной информации о месте нахождения документа позволяет в любой момент времени отследить его на всех этапах документооборота (поступление, рассмотрение, прохождение, исполнение).

За счет хранения всех документов в единой базе данных обеспечивается быстрый поиск документов. В СЭД возможно создание эффективная справочно-информационная система.

В результате внедрения системы сократились трудозатраты на выполнение делопроизводственных функций: тиражирование документов, распечатка документов на принтере. Это позволило уменьшить затраты на материалы: бумагу, тонер, конверты.

Таким образом, объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис", продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Поэтому необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

3. Проект внедрения системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Организация контроля предполагает предварительную оценку контролируемости управляемых объектов. Для этого они должны удовлетворять хотя бы одному из нижеследующих принципов.

Контроль состояния системы (см. рис. 9) возможен, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего переводить систему из любого начального состояния в произвольное, заранее заданное состояние.

Рис. 9. Контролируемая система

Контроль результата функционирующей системы может быть организован, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего привести систему в такое конечное состояние, при котором обеспечивается заранее заданное произвольное значение выхода.

Наблюдаемость контролируемой системы возможна, если по реакции на выходе системы в заданном промежутке времени и при заданном управляющем воздействии можно определить начальное состояние.

Важнейшими инструментами организации контроля на предприятии являются надзор и инспекция.

Надзор - разновидность способов организации контроля. Он представляет собой наблюдение с целью проверки соответствия выполняемых работ утвержденным законам, правилам, требованиям, предписаниям, инструкциям и т.п. Надзор может быть внутриведомственным, техническим, прокурорским, санитарным, пожарным, правил техники безопасности и т.д.

Надзор устанавливает соблюдение утвержденных требований. Например, если руководитель не проследил за тем, чтобы каждый работник на предприятии ознакомился с правилами безопасности на рабочем месте, и оказалось, что кто-то не сделал этого и не внес соответствующую запись в журнал, а потом произошел несчастный случай, и кто-то пострадал, то ответственность за произошедшее несет именно руководитель. Определенное значение имеет надзор за соблюдением соотношения численности управляющего персонала и подчиненных, соотношения их заработной платы, наблюдение за такими показателями, как коэффициент текучести кадров, процент прогулов, исполнение графиков работ, табели выхода на работу, продолжительность нахождения на рабочих местах, гендерная либо межнациональная пропорция, перемещение оборудования и ценностей за пределы предприятия и т.п.

Инспекция представляет собой другую форму организации контроля за соблюдением законодательных норм, правил, инструкций, директивных указаний, стандартов, нормативов и др. Для реализации возлагаемых на них задач инспекции наделяются соответствующими правами доступа к объектам надзора и сбора сведений об из состоянии. В случае обнаружения нарушения, инспекция в пределах своей компетенции и полномочий дает предписания об их устранении, устанавливает нарушителей и налагает на них дисциплинарную или иную ответственность. Инспекции различают по подчиненности, объему прав и полномочий. Инспекции создаются также непосредственно на предприятиях. Важная роль в них принадлежит инспектору по контролю.

Система управленческого учета может быть построена с различным объемом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.

Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает несколько этапов.

) Системно-организационный этап.

выделение совокупности решаемых управленческих задач.

анализ информационных потоков, отражающих течение бизнес - процессов по выбранным задачам, и важнейших взаимосвязей между ними.

проектирование принципиальной схемы документооборота в создаваемой системе управленческого учета.

определение направлений изменения регламентов в связи с созданием системы управленческого учета.

) Структуризация информационных потоков.

формирование перечней рассматриваемых показателей в привязке к уровням управления.

определение объемов собираемой информации, частоты сбора и объемов передачи данных в другие центры ответственности.

) Регламентация информационных потоков.

формирование проектов регламентов обработки управленческой информации: по общим ресурсам; в рамках положений об управленческих подразделениях; в рамках должностных инструкций.

разработка регламента учета включает: формирование структуры доходов и расходов по уровням предоставления информации; классификацию статей доходов и расходов с анализом представления их в бухгалтерском учете по существующему состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управление; предложения по системе управленческого учета, согласование, утверждение и развитие классификатора используемых учетных документов и их корреспонденции.

) Постановка процедур обработки информации.

определение содержания обработки информации в центрах ответственности.

разработка методического обеспечения процедур обработки информации.

согласование методического обеспечения и процедур обработки информации.

) Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

определение и разработка методического обеспечения обработки информации в системе управленческого учета.

составление и утверждение форм предоставления данных менеджерам компании.

Реализацию перечисленных выше этапов необходимо осуществлять при тесном взаимодействии менеджеров предприятия, контроллеров и специалистов в области информационно-коммуникационных технологий.

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:

участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

составление укрупненных планов - балансов и отчетов и прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели "поддержание финансового равновесия" сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях "план - факт".

Среди задач ФК следует отметить:

обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и финансирование ликвидных резервов;

согласование финансового и внутреннего производственного учетов, с тем чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

использование на практике финансово-экономических показателей.

Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля.

В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительнее плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится ретроспективный расчет финансовых потоков.

Управление ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно ему основной задачей контроллера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырье и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии. Центральное место в системе контроллинга занимает сама аналитическая служба предприятия, обладающая основным ресурсов системы контроллинга - аналитиками, имеющими необходимые знания и умения для реализации основных функций системы контроллинга.

Пять остальным подсистем - это программно-методические комплексы, которые используют аналитики для подготовки управленческих решений. Эти подсистемы состоят из набора инструментов, методик, регламентов, документов, баз данных, программных продуктов (стандартных и собственной разработки), позволяющих своевременно и на основе достоверных данных (фактов) решать задачи системы контроллинга на предприятии, которые можно объединить в пять основных блоков:

блок задач подготовки решений по стратегическому планированию - задачи формулирования миссии, определения цели развития, стратегии достижения цели, разработки системы сбалансированных показателей;

блок задач подготовки решений по финансовому планированию (бюджетированию) в организации ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" - задачи разработки регламента бюджетирования на предприятии, координации работ подразделений предприятия в процессе разработки финансового плана;

блок задач реинжиниринга бизнес-процессов - задачи совершенствования системы управления предприятием, системы документооборота, моделирования бизнес-процессов, рационализации оргструктуры;

блок задач подготовки решений по управлению ресурсами предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтрассервис";

блок задач подготовки решений по инвестиционному развитию предприятия - задачи управления проектами.

Информационная система (ИС) управления ресурсами ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" (укрупнено) включает три основных элемента (подсистемы):

технические средства, обеспечивающие работу ИС - сетевое оборудование, серверы, коммуникационное оборудование, персональные компьютеры и периферийные устройства (hard);

ИТ-службу, специалисты которой поддерживают работу ИС и участвуют в работах по ее совершенствованию и развитию;

программно-методическое обеспечение, используемое для решения задач управления предприятием (soft).

Одним из ключевым элементов ИС является комплекс используемого программного обеспечения (ПО). Предлагаемое в настоящее время на рынке стандартное ПА, к сожалению, не в полной мере может быть использовано для ОАО ТЭФ "КАМА-Транссервис". Поэтому было принято решение о разработке собственного комплекса ПО. Его основными элементами являются перечисленные ниже продукты.

Программно-методическое обеспечение, разработанное специально для ОАО ТЭФ "КАМА-Транссервис":

программа БД "Учет-Проект", используемая для решения задач финансового учета на всем предприятии;

программа БД "Упаковка", используемая для решения задач финансового и управленческого учета в производстве фирменной упаковки для кондитерских изделий (конфет ассорти, шоколада, подарочных наборов и др.);

программа ОРГО (в MS Access), используемая для оперативного контроля выполнения принимаемых в организации управленческих решений;

программы оперативного планирования, учета, контроля и диспетчирования (в MS Excel) в производстве;

программа по расчету цены заказов кондитерской продукции (в MS Excel);

программа среднесрочного планирования потребности в ресурсах;

программа по формированию технологических карт в производстве упаковки.

Стандартные программы:

программа "1С: Бухгалтерия" для бухгалтерского учета и отчетности;

программа "Консультант +", система правовой документации;

CRM-система учета взаимоотношений с заказчиками;

система электронного документооборота;

программа штрихового кодирования продукции.

Проведем расчет показателей экономической эффективности инвестиций при реализации проекта.

Исходные данные для расчета:

Сальдо потока от операционной деятельности - доход предприятия при выходе на проектную мощность 3952102 руб.

Инвестиции (капитальные вложения) - 2 249 018 руб.

Продолжительность расчетного периода принимается: 3 года.

Норма дисконта 0,12.

На 1-ом шаге расчетного периода поток Ф0(t) (о будет равен нулю, на 2-ом шаге расчета величина дохода Ф0(t) при сроке реализации проекта 1 год принимается в пределах 50-60 %. На 3-м и последующих шагах расчета величина годового дохода принимается в объеме 100% от годового дохода при выходе на проектную мощность.

Денежный поток от инвестиционной деятельности в данном случае состоит только из оттоков, следовательно, учитывается со знаком "-". Инвестиции распределяются на 1-ом и 2-ом шагах расчета пропорционально продолжительности внедрения проекта с учетом стоимости монтажа 40% от стоимости оборудования для реализации проекта.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход.

Чистый дисконтированный доход (другие названия - ЧДД, ЧТС, чистая текущая стоимость, интегральный эффект, Net Present Value, NPV) -- накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД рассчитывается по формуле (1):

где αt, - коэффициент дисконтирования в t - м шаге (2):

где Е - норма дисконта или принятая норма эффективности капитала, выраженная в долях единицы;

t - номер шага расчета.

Ставка рефинансирования равна 8 %, т.е. Еmax = 0,08.

Нижним пределом нормы эффективности является среднегодовой темп инфляции, который в бюджете на 2013 год РФ составляет 8-10%, т.е. Emin = 0,08.

В данной работе ставки дисконтирования Е = 0,12 (т.е. среднегодовой темп инфляции с поправкой на указанные выше показатели).

Норма дисконта складывается из следующих составляющих (3):

где r - ставка дисконтирования;- годовой темп инфляции;

р - доля премии за риск.

Можно сказать, что "r" - это норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. Доля премии за риск колеблется, как правило, между нулем и ставкой дисконтирования.

Внутренняя норма доходности (другие названия - ВНД - внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности, внутренний коэффициент окупаемости).

В наиболее распространенных случаях ИП, начинающихся с (инвестиционных) затрат и имеющих положительный ЧД, внутренней нормой доходности называется положительное число ЕВ, если при норме дисконта Е= ЕВ чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0, т.е. ЧДД = 0.

ВНД находят путем подбора нормы дисконта Е, при которой ЧДД = 0, формула (4):

(4)

где Рt - притоки денежных средств;t - оттоки денежных средств.

ВНД находят по формуле (5):

Для оценки эффективности ИП значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е.

Результаты расчетов чистого дисконтированного дохода при реализации проекта представлены в таблице 4.

Таблица 4

Расчет чистого дисконтированного дохода при реализации проекта

	Показатель	Номер шага расчета
	Денежный поток от операционной деятельности, Ф0(t)
	Денежный поток от инвестиционной деятельности, Фи(t)
	Сальдо суммарного потока Ф(t) = Ф0(t) + Фи(t)
	Сальдо накопленного потока (ЧД)
	Коэффициент дисконтирования
	Дисконтированное сальдо суммарного потока (стр.3 * стр.5)
	Чистый дисконтированный доход (ЧДД)
	Дисконтированные инвестиции (стр.2 * стр.5)

Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Е имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны. Проекты, у которых ВНД < Е имеют отрицательный ЧДД - неэффективны. Так как в таблице 3 ВНД > Е (0,12) при любом значении Е из интервала (строка 9), то проект является эффективным, при этом р - доля премии за риск входит в интервал от 0 до 0,12, т.е. Е - значение, равное от 0,2 до 0,32, с учетом увеличения риска.

ЧД и ЧДД характеризует превышение суммарных денежных потоков над суммарными затратами для денежного проекта соответственно без учета или с учетом неравномерности эффектов (а также затрат, результатов), относящихся к различным моментам времени.

Разность ЧД-ЧДД нередко называют дисконтом проекта.

Если ЧДД>0, то вложение инвестиций являются эффективными.

Если ЧДД<0, то инвестиции являются неэффективными.

Движение потоков в течение расчетного периода представлен на рис. 9.

Рис.9. Движение потоков в течение расчетного периода, тыс. руб.

График движения потоков (см. рис. 9) в течение 3 лет показывает, что после того, как чистый доход предприятия составит в первый год минус 272 967 руб. и чистый дисконтированный доход составит в первый год минус 391 376 тыс. руб., у предприятия появится возможность в дальнейшем окупить затраты через год года. Сроком окупаемости (простым сроком окупаемости) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧК (k) становится и в дальнейшем остается не отрицательным (k - число первых шагов расчетного периода для оценки эффективности).

При оценке эффективности срок окупаемости, как правило, выступает только в качестве ограничения. Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования.

Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД (k) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости (простой) определяется по формуле (6):

(6)

где ЧД1 < 0 - чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета предшествующему переходу ЧД через "нуль"; ЧД2 >0 - чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета, где ЧД переходит через "нуль"; СО1 - год, предшествующий переходу ЧД через "нуль".

Срок окупаемости инвестиций позволяет узнать, пренебрегая влиянием дисконтирования, сколько потребуется времени для того, чтобы инвестиции принесли столько денежных средств, сколько на них пришлось потратить. Срок окупаемости с учетом дисконтирования определяется аналогично с использованием ЧДД. При оценке эффективности часто используются:

Индекс доходности затрат - отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам).

Индекс доходности дисконтированных затрат - отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков.

Индекс доходности инвестиций (ИД) - отношение суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций (7).

Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) - отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности.

ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций (8).

(8)

где К - сумма дисконтированных инвестиций.

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧД положителен.

Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

ЧД = 7 631 237 - сальдо накопленного потока

ЧДД = 5 576 298 - чистая текущая стоимость

ЧДД > 0, следовательно, проект эффективен.

СОп=1 +(272 967 /(272 967 +3 679 135))= 1 - простой

СОд=1 +(391 376/(391 376+2 770 306))= 1 - дисконтированный

ИДи=1+7 631 237/ 3 952 102= 2,93

ИДДи=1+5 576 298/2 805 992=2,99

Чем выше индекс доходности дисконтированных инвестиций, тем лучше проект. В данном случае первый проект оказался предпочтительным.

Если ИДД равен 1,0, то проект едва обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли. При ИДД меньше 1,0 проект не обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли.

Внутренний срок окупаемости проекта 1 год.

ВНД=0,89 +391 376 /(391 376 +5 576 298)*0,09 = 0,90 - на первый год реализации проекта= 90%.

Рентабельность инвестиций = 5 576 298/1 976 051= 2,82 или 282%.

Таким образом, экономический смысл показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он отражает долю чистого приведенного дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений. При выходе предприятия на проектную мощность в 3 952 102 руб. и размере капитальных вложений в 2 249 018 руб. чистый доход предприятия составит 7 631 237 руб. так как условие формулы выполняется ЧДД > 0, значит проект эффективен. При этом простой срок окупаемости проекта составит один год.

Заключение

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Документация - это способ оформления хозяйственных операций с помощью документов в момент их совершения. Документирование хозяйственных операций является одной из отличительных особенностей бухгалтерского учета, так как позволяет осуществлять сплошное наблюдение за хозяйственными процессами. Основанием для отражения информации о совершенных хозяйственных операциях в регистрах бухгалтерского учета являются первичные документы. Первичные документы фиксируют факт совершения хозяйственной операции.

Под документооборотом следует понимать создание или получение от других организаций первичных документов, их принятие к учету, обработку и передачу в архив. Документооборот на предприятии регламентируется графиком. График документооборота составляет главный бухгалтер и подписывает руководитель.

Для каждого документа в бухгалтерском учете ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" существует свой путь движения, т.е. свой документооборот. Недостатком организации документооборота в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" является то, что сотрудники предприятия тратят очень много времени на поиск необходимых данных или воссоздание документов, уже существующих, достоинством - четкое выполнение графика документооборота, стремление придерживаться научных основ документооборота, руководство нормативными документами при его осуществлении.

Цикл контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" должен включать итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии "встречных потоков" сначала планирование проводится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток - "снизу вверх". Задачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления информационным потоком.

Список использованной литературы

1. Аллен Д. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. 5-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 368 с.

2. Бертяков А., Сумин А. Автоматизация документооборота // Финансовый директор. - 2009. - №№ 7-8.

Дашков Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью.- М.: Издательский дом Дашков и К, 2012. - 688 с.

Дружелаускайте Е.В. Искусство правильного принятия решений. - М.: Форум, 2011. - 176 с.

Дорофеев В. Д. Менеджмент: учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 438 с.

Елгина Е.Б. Первичные документы. - М.: Статус-кво, 2009. - 452с.

Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум / Под ред. Т.Г. Попадюк, Б.Н. Чернышев. М.: Вузовский учебник, 2012 . - 239 с.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 481 с.

9. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 375c.

10. Критериальное управление развитием компании: Монография / В.Н. Верхоглазенко. - М.: Инфра-М, 2012. - 206 с.

11. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие / О.Н. Ильина. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 208 с.

12. Современные механизмы управления социальными изменениями: Учебное пособие для вузов / В.И. Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. - М.: Академический проект, 2012. - 281 с.

Приложение 1

Организационная структура предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"