Корпоративные ценности. Ценности как инструмент оперативного управления компании Хранители ценностей компании

Для более глубокого анализа ценностей сотрудников используйте анкеты с открытыми вопросами.

Открытые вопросы дают более полные ответы, оригинальные выдержки из которых в дальнейшем можно использовать для окончательного выражения ценностей коллектива.

Как организовать собрание, фокус-группы для анализа ценностей сотрудников организации

Для анализа ценностей сотрудников организации можете провести общие собрания коллектива (если это позволяет численность штата и структура организации) или провести несколько фокус-групп с разным составом, например, фокус-группы с руководителями высшего звена, отдельно с руководителями среднего звена, отдельно с ведущими специалистами организации и т.д. На данных фокус-группах или собрании обсудите отношения в коллективе, существующие гласные и негласные правила и нормы поведения руководства и сотрудников, правила определения личного вклада в дело организации каждого сотрудника, образ успешного сотрудника, уважаемого руководителя и т.д. Выявите основные ценности сотрудников разных групп. Стремитесь достигнуть понимания всеми участниками фокус-групп необходимости введения единых для сотрудников корпоративных ценностей, норм поведения и отношения друг к другу, к клиентам, партнерам, конкурентам.

Что делать, если в организации не выявлены четкие корпоративные ценности

Если опрос руководства и сотрудников организации выявил отсутствие единых корпоративных ценностей (личные ценности сотрудников разнятся между собой и ценностями руководства) необходимо найти причину этому. В большинстве случаев данный выявленный факт говорит о проблемах со стилем управления, а также о проблемах с финансовым состоянием организации. В этом случае первостепенно приступите к работе с руководством организации: определите идеологический тип руководителя, выявите существующие проблемы управления и далее попросите руководство сформулировать четкий образ желаемого будущего организации. Только после этого приступайте к формированию ключевых ценностей и построению корпоративной культуры.

Как разработать корпоративные ценности организации

Основным фактором, влияющим на формирование ценностей, является философия ее основателей, владельцев и акционеров. Именно они выбирают высший состав руководителей организации, которые своими поступками и поведением транслируют сотрудникам организации философию и ценности ее владельцев. В связи с этим приступите к выявлению и формированию корпоративных ценностей с изучения философии руководства и стратегических целей организации. Важно, чтобы руководство четко видело перспективы развития организации, при этом данное видение было адекватным, ярким, объединяющим и вдохновляющим коллектив.

Обсудите с руководителем организации и руководителями всех ключевых подразделений, какими качествами должны обладать они и их подчиненные для реализации видения будущего организации и ее стратегических целей. Определите, какие корпоративные ценности помогут им в этом. Необходимо чтобы все руководители организации разделяли ценности организации, так как именно через их осознанные или не осознанные поведение, решения и действия происходит трансляция ценностей сотрудникам. В противном случае ценности будут носить формальный характер и не будут привиты коллективу.

Помните главное: выбранные ценности имеют хоть какой-то шанс на освоение, если они находят свою социальную базу, т.е. ту необходимую и достаточную по влиянию и численности часть персонала (прежде всего руководителей, начиная с главы организации), которая сможет воплотить эти ценности в собственной практике и распространить их в организации. Ведь иногда руководители просто хотят внедрить привлекательные ценности, не желая менять ничего всерьез, ни в своей деятельности, ни в кадровой политике, ни в стратегии. Тогда выбранные ценности попадают в чуждую среду, отторгаются или извращаются в ней, не принося ничего, кроме вреда. Приступая к этой работе, ответьте на вопросы, определяющие ценностные предпочтения (на эти вопросы лучше всего получить ответы не через анкетирование, а на основе индивидуальных интервью с руководителями, командной дискуссии или стратегической сессии):

1 – Насколько выбранные ценности адекватны идеологическим типам* первого и других ключевых руководителей?

2 – Есть ли в коллективе те, кто с готовностью воспримет новые ценности и свяжет их освоение организацией с личными жизненными планами (карьерой, профессионализацией, самореализацией и т.д.)?

4 – Какова численность и степень влияния тех, кто наверняка отторгнет (явно или неявно) новые ценности и последующие за ними изменения? Если при ответе на этот вопрос получается ответ типа «их большинство, причем на весьма влиятельных должностях», задумайтесь: почему у вас собрался именно такой персонал, не следует ли разобраться в причинах и преодолеть их? Некоторую часть персонала придется заменить, но сначала определиться, какой персонал набирать.

Пример корпоративных ценностей

К наиболее распространенным ценностям относят: уважение, профессионализм, порядочность по отношению к закону, клиентам, партнерам и сотрудникам, честность, клиентоориентированность, нацеленность на результат, ответственность, открытость, командность, инициативность, проактивность, конкурентность, инновационность, лояльность, лидерство, взаимная обязательность, доверие и т. д.

Оформление ценностей

Сформулируйте корпоративные ценности в простой доступной для понимания сотрудников форме. Не достаточно одним словом назвать ценность, например, безопасность, уважение, эффективность, результативность и т.д. Необходимо сделать комментарии, подробно раскрыть сотрудникам смысл, который руководство организации вкладывает в эти слова, объяснить, что оно ждет от сотрудников.

Для того чтобы смысл ценности не вызывал у сотрудников сопротивления при его прочтении, рекомендуется его сформулировать в утвердительной форме от лица всего коллектива «Мы».

Пример описания ценностей организации

В данном примере ключевые корпоративные ценности для более легкого и полного понимания сотрудниками были оформлены в следующем виде:

1. Безопасность. Мы исходим из того, что никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности производства или пренебрежение здоровьем человека. Мы создаем и поддерживаем безопасные условия труда и заботимся о здоровье наших сотрудников.

2. Уважение. Для нас является важным признание личного достоинства каждого сотрудника и создание для них благоприятных условий труда. Взаимное уважение служит основой взаимодействия сотрудников, как между собой, так и с клиентами и деловыми партнерами организации.

3. Эффективность и результативность. Мы стремимся достигать наилучших результатов при оптимальных затратах. Для этого мы добиваемся обеспечения высокой производительности труда, оперативного и точного исполнения поставленных задач.

Учтите, что только совместная работа сотрудников и руководства позволит разработать и внедрить корпоративные ценности, которые не вызовут сопротивление в коллективе и будут закреплены в ежедневном поведении сотрудников. Для этого при формировании ценностей необходимо учесть личные ценности сотрудников, их мнение о действующих негласных корпоративных правилах, нормах и ценностях, которые транслируют руководители подразделений и организации.

Внедрение ценностей

Для внедрения ценностей необходимо:

Выработать единое представление и понимание ценностей у высшего руководства организации. Для этого рекомендуется провести стратегические сессии по обсуждению ценностей, выявленных в результате исследовательского этапа;

Познакомить со стандартами делового поведения руководителей высшего, среднего и низшего звена, и объяснить необходимость их внедрения. Для этого рекомендуется провести конференции, тренинги и семинары;

Определить поведенческие индикаторы для каждой ценности, сформировать стандарты делового поведения для руководителей и сотрудников организации;

Включить ценности во все основные регулярные процессы по управлению персоналом (подбор, адаптация, обучение, оценка и мотивация персонала), а также разработать специальные программы, поддерживающие ценности организации;

Познакомить с корпоративными ценностями сотрудников организации. Для этого рекомендуется использовать различные мероприятия и каналы информирования;

Проводить ежегодное внутреннее исследование для оценки эффективности внедрения ценностей и стандартов делового поведения в ежедневную практику;

Создать Комитет по этике или стандартам делового поведения (в крупных организациях), либо назначить ответственного сотрудника, который будет работать с обращениями (жалобами) сотрудников и закреплять стандарты поведения в ежедневной корпоративной практике.

Пример внедрения корпоративных ценностей в регулярные процедуры управления персоналом

В одной организации корпоративные ценности были внедрены в следующие стандартные процедуры:

В подбор персонала (во время собеседования кандидатов оценивают на соответствие корпоративным ценностям организации);

В адаптацию новых сотрудников (в вводный курс был включен игровой тренинг с элементами ценностей);

В оценку персонала (в программу ежегодной оценки персонала был включен блок с оценкой по ценностям);

В обучение персонала (в программу обучения руководителей и резервистов включен блок с ценностями и стандартами делового поведения);

В нематериальное мотивирование персонала (были разработаны корпоративные награды, направленные на поддержку корпоративных ценностей).

Мероприятия для привития ценностей

После того как были сформулированы ключевые корпоративные ценности разработайте мероприятия и процедуры по их внедрению.

Первоначально информируйте сотрудниках о новых ценностях организации. Для этого используйте различные каналы и источники информации. Так, например, возможно:

Издать специальные брошюры с описанием ценностей организации и распространить их по подразделениям организации;

Разослать информационные письма с ценностями на электронную почту всех сотрудников;

Разместить информацию на сайте организации, внутреннем портале;

Регулярно публиковать ценности в корпоративной газете (журнале);

Вывесить список ценностей на информационных стендах «наглядной агитации», посвященных принципам организации;

Снять видеоролик (или серию роликов) о ценностях с участием руководства организации, ведущих специалистов, рядовых сотрудников организации;

Разместить агитационные плакаты на рабочих местах сотрудников и т.д.

Периодически проводите в организации тренинги, посвященные корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов рекомендуется назначить руководителей организации и сотрудников службы персонала. Для контроля результата данных тренингов рекомендуется после обучения провести тестирование сотрудников, во время которого проверить знание и правильность понимания корпоративных ценностей, основ корпоративной культуры, стратегических целей организации, норм поведения и т.д. Успешно прошедших сотрудников рекомендуется поощрять. Для этого разработайте систему нематериального мотивирования сотрудников, соблюдающих корпоративные ценности.

Также рекомендуется на основании корпоративных ценностей разработать инструкции по поведению сотрудников и обучить данным инструкциям персонал (в личной беседе с непосредственным руководителем, на тренингах, корпоративных семинарах). Периодически проводите разнообразные корпоративные культурно–массовые мероприятия, на которых в той или иной форме акцентируйте нормы и принципы корпоративной культуры, например, различные игры, тим-билдинги, забавные конкурсы, дни рождения организации и пр.

Внедрить корпоративные ценности также помогают различные элементы корпоративной культуры, например, символика, обряды, ритуалы, легенды и мифы. Помните, что именно на руководителях организации лежит ответственность за проведение идеологических бесед с сотрудниками на тему корпоративных ценностей. Важно чтобы руководитель объяснил сотрудникам, как и насколько корпоративные ценности связаны с позицией организации среди конкурентов и с ее миссией и стратегическими целями. И учтите, что наиболее эффективно происходит внедрение системы ценностей, когда руководители своим примером показывают стандарты поведения, подтверждающие ценности организации. Необходимо контролировать, насколько руководители разделяют ценности организации и как на практике транслируют их своим подчиненным.

Проверка ценностей

Разработанные ценности должны пройти проверку временем, событиями и людьми. Учтите, что ценности, действующие в организации, формируются не только людьми (управленческой командой), но и реальными событиями, действиями и примерами. В связи с этим необходимо постоянно анализировать ситуации, которые происходят в организации, поведение сотрудников организации (как руководства, так и рядовых) в критических ситуациях. При этом необходимо постоянно задавать вопросы: Что приводит организацию сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией организации? Если ответы на данные вопросы – да, то необходимо согласовать с выявленными действующими ценностями все программы по управлению персоналом, стандарты бизнес-процессов и этику взаимодействия в коллективе. Если ответ нет – необходимо трансформировать ценности, которые не позволяют реализовать стратегические цели организации, и ценности, которые были разработаны, но не признаны сотрудниками. При этом важно сделать анализ причин их отрицательного внедрения и сопротивления коллектива.

Пример поддержки корпоративной культуры в организациях Японии

Во многих организациях Японии для поддержки корпоративной культуры повторяют кредо организации повсеместно. Эта практика очень распространена в этой стране. Кредо излагают и подробно объясняют в брошюре, которая знакомит нового сотрудника с организацией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой. Всесторонне познакомив сотрудников с организацией, от них ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. Чтобы дать новым сотрудникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой организации, уходит около восьми месяцев. За это время каждое утро во всех подразделениях организации проводят собрания, включают гимн организации, затем поручают одному из сотрудников изложить перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешивают на стене, а лозунг текущего года высоко поднимают для всеобщего обозрения. На Новый год ведущие руководители собираются вместе. Председатель Совета директоров вместе с президентом организации объявляет базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии организации через корпоративный журнал сообщается всем сотрудникам.

Мы , считаем наши товары средством изменения качества жизни людей в России, помогаем воплощать в жизнь идеи и мечты, связанные со строительством, ремонтом или бизнесом в этой сфере, превращая процесс покупки товаров в получение удовольствия от профессиональной консультации и простой, быстрой отгрузки. Развиваясь вместе с сотрудниками и партнерами, мы даем возможность гордиться достижениями!

Ключевые ценности и принципы.

Составляя основу культуры, наши корпоративные ценности позволяют нам работать как одна команда и отстаивать наши убеждения всегда и везде. Наши корпоративные ценности базируются на нашем опыте и служат основой нашего продвижения вперед. Задача для каждого из нас — руководствоваться корпоративными ценностями в нашей ежедневной работе.

1. Интересная работа. Ориентированность на клиента.

Мы с искренней увлеченностью выполняем свои обязанности, стараясь привнести в работу нечто новое, позволяющее ее сделать более интересной и результативной. Мы всегда можем рассчитывать на получение работы интересного содержания при соблюдении условий ответственности, честности и порядочности в отношении Компании.

Мы стремимся к лидерству и смотрим далеко вперед. Мы делаем все для развития и обеспечения конкурентоспособности наших товаров и партнеров, ориентируясь на долгосрочные взаимовыгодные отношения, потому что именно они выбирают нас. Мы соблюдаем взятые на себя обязательства и стремимся действовать исходя из общих интересов.

1. Результативность. Достижение целей.

Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления.

Усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, мы все должны понимать стратегию и цели Компании. Нет не важных должностей, все работают ради достижения своих специфических и частных целей, но от этой работы зависит успех всех остальных. Все что мы делаем – ориентировано на результат и достижение поставленных целей с минимальными затратами и в установленные сроки, для чего находим новые пути решения поставленных задач, оптимально распределяем имеющиеся ресурсы, совершенствуем системы взаимодействия.

1. Счастливая семейная жизнь. Здоровье.

Мы уверены, что здоровая и крепкая семья является основой для формирования устойчивых жизненных ценностей и гармоничной личности. Благодаря соблюдению морально-нравственных основ брака, укреплению ответственных и уважительных взаимоотношений с близкими, каждый из нас получается широкие возможности для дальнейшего развития и самосовершенствования. Здоровье – это один из самых главных ресурсов человека, позволяющий быть эффективным в своей деятельности. Мы заботимся о своем здоровье и здоровье близких, укрепляем его, пропагандируем здоровый образ жизни. Мы осознаем, что пагубные привычки и зависимости наносят непоправимый вред здоровью и не приветствуем их у окружающих.

1. Самосовершенствование. Непрерывное обучение.

Мы испытываем гордость от наших сотрудников — профессионалов, которые хотят и растут вместе с Компанией, подхватывают и помогают реализовывать все новые идеи. Мы ценим инициативность, статус сотрудника, авторитет и уважение, которые определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Мы стремимся к позитивным преобразованиям во всех сферах на работе и в жизни, опираясь на стремление к самосовершенствованию. Люди видят в Компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они зашли поговорить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному, ведь есть все шансы добиться этого в Компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную Компанию. Мы учимся, закрепляем знания и учим других. Любой процесс и любую деятельность можно осуществлять лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в Компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса.

1. Ответственность. Самодисциплина. Честность и порядочность.

Мы уверены, что текущая работа и дальнейшее развитие Компании возможно только при условии, что каждый из нас осознает важность своего влияния на процессы, происходящие в его жизни и на работе, что от его поступков и исполнения принятых на себя обязательств зависят результаты деятельности коллег и Компании в целом. Когда у нас работают люди с интересом и самодисциплиной, нам не нуж­на избыточная иерархия управления. Когда у нас дисциплинированные действия, нам не нужен избыточный контроль. Мы открыто и правдиво говорим о действительном положении дел и мотивах, которыми руководствуемся, верны принятым обязательствам, идеям и убеждениям, что отражается в наших поступках и поведении.

1. Твердая воля. Жизнерадостность и оптимизм.

Мы тверды и решительны в своем желании достичь поставленной цели, благодаря чему, мы с легкостью находим в себе силы для преодоления любых препятствий, а так же поддержку коллеги партнеров в реализации поставленных задач. Любые трудности мы воспринимаем, как возможность научиться чему-то новому. Мы ценим каждое мнгновение в нашей жизни и позитивно относимся к окружающему нас миру.

1. Хорошее управление. Работа в команде.

Отношение сотрудников к своим коллегам имеет первостепенное значение. Сотрудники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих руководителей. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности сотрудников и Компании. Поскольку ни одна цель неподъемна для любого отдельно взятого человека, мы приветствуем и поощряем взаимодействие работников с руководителями, помощь во внедрении разнообразных идей ради повышения эффективности Компании. Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Этические нормы и правила:

1. Нормы взаимоотношений внутри Компании.

1. Мы принимаем все необходимые меры для обеспечения безопасности, охраны здоровья и труда как ключевых аспектов обеспечения деятельности Компании.
2. Мы создаем условия, способствующие профессиональному и личностному росту и развитию сотрудников, а так же укрепления их благополучия.
3. В вопросах качества мы не идем на компромисс. Мы неустанно работаем над улучшением сервиса и ассортимента, а также над важными инновациями.
4. Мы уважительно относимся к продуктам, производимыми или продаваемыми Компанией, не допуская их дискриминации перед третьими лицами. Уважительно относимся к символам Компании.
5. Мы избегаем конфликтов интересов – ситуаций, когда личная заинтересованность сотрудника противоречит интересам Компании, влияет или может повлиять на исполнение им должностных обязательств Мы информируем руководство о подобных случаях, что бы их предотвратить или урегулировать.
6. Мы открыты, тактичны, вежливы и предельно честны во взаимодействии с коллегами, появляя таким образом уважение к их позиции и взгядам
7. Мы опираемся только на факты и объективные критерии при оценке действий коллег и, вместе с тем, воспринимаем конструктивную критику своих действий и результатов, как стимул для дальнейшего самосовершенствования.
8. Мы признаем существующую в Компании субординацию и необходимость подчиняться решениям вышестоящего руководства и выполнять задачи от сотрудников, являющихся ответственным за бизнес-процессы в которых мы участвуем.
9. Мы стремимся создать систему нашей профессиональной деятельности, описывая все рабочие процессы, устанавливая стандарты.
10. Мы создаем условия для прозрачности всех рабочих процессов и систем мотивации, структурируя работу и устанавливая понятные показатели результативности и эффективности.
11. Мы четко соблюдаем все установленные нормы, режимы и сроки, делая тем самым рабочие процессы стабильными. Мы стремимся к соблюдению безукоризненного порядка при их выполнении.
12. Мы обеспечиваем достоверность предоставляемых данных о результатах работы
13. Мы понимаем что каждый из нас является важным элементом системы и нам необходимо прилагать максимум усилий для ее эффективной работы в целом.

1. Нормы во взаимодействии с партнерами, клиентами и конкурентами.

1. Мы осуществляем своевременное и качественное исполнение своих обязательств перед партнерами и клиентами, с готовностью оказываем консультационную и организационную помощь.
2. Мы стремимся к развитию совместно с партнерами.
3. Мы уважительно относимся к нашим конкурентам, потому что они являются одним из ключевых факторов, стимулирующих наше постоянное развитие, они — важный критерий при оценке наших успехов и ошибок. Мы придерживаемся принципов добросовестной конкуренции.
4. Мы отдаем предпочтение переговорам и поиску компромисса в случае возникновения разногласий и споров.

1. Нормы в работе с информацией связанной с деятельностью Компании.

1. Мы внимательно относимся к хранению служебной информации, не подлежащей раскрытию, в целях нераспространения ее за пределы Компании, а так же не используем служебную информацию в личных целях и интересах сторонних лиц.
2. М стремимся всесторонне освещать деятельность Компании в СМИ, в сети Интернет и другими способами с целью улучшения и защиты репутации Компании и сотрудников.

1. В использовании ресурсов Компании.

1. Мы бережно относимся к имуществу и нематериальным активам Компании и прилагаем все усилия для их сохранения и более рационального использования.
2. Мы используем ресурсы Компании (оргтехнику, средства связи, программное обеспечение и сетевые ресурсы) исключительно в профессиональных целях.
3. Мы понимаем, что любое оборудование, с которым мы работаем, является собственностью компании.

1. В отношении культуры Компании (внешнего вида и речи сотрудников).

1. Мы поддерживаем опрятный внешний вид и принятый дресс-код.
2. Мы внимательно следим за грамотной устной и письменной речью, избегаем ругательств, вульгаризма, сленга.
3. Мы придерживаемся вежливой манеры разговора, не допускаем повышения голоса и оскорбительного тона, исключаем фамильярность в общении с окружающими.

Меры и механизмы поддерживания ключевых ценностей

1. Мы пропагандируем активный и позитивный взгляд на жизнь, организуя различные корпоративные мероприятия. Заботимся о здоровье наших сотрудников, активно откликаясь на идеи проведения различных спортивных мероприятий и состязаний. Помогаем в организации массового спорта, арендуя спортивные комплексы. Примером может служить футбольная команда «Центр СМ»
2. Мы стремимся укреплять семейные взгляды наших сотрудников, организовывать детские конкурсы, дарить подарки. Поощряем подобную инициативу.
3. Мы делаем нашу работу интереснее, предоставляя работникам возможность участия в различных проектах, стажировках.
4. Мы совершенствуем и развиваем наших сотрудников, организую для них различные обучающие программы.
5. Мы поддерживаем эффективность сотрудников в делах, нацеленность на достижение результата различными системами материальной и нематериальной мотивации
   

Соблюдение норм и правил

1. Каждый сотрудник добровольно принимает на себя ответственность засоблюдение норм и правил Компании, открыто демонстрирует следование положениям и своим примером вовлекает в это своих коллег.
2. Руководители структурных подразделений являются образцом соблюдения положений для своих подчиненных, контролируют поведение своего персонала в части исполнения норм и проводят работу, способствующую их пониманию.
3. Компания обязуется доводить содержание и укреплять ценности и нормы до сотрудников всеми доступными способами, а так же оказывать всяческую поддержку в их понимании.

Еще Самуэль Батлер писал, что репутацию, как и деньги, проще заработать, чем сохранить. Прошли века, но, к сожалению, в отношении репутации, особенно корпоративной, мало что изменилось. И корпоративные ценности, как рупор этой самой репутации, по-прежнему чаще или в «запущенном» состоянии, или только создаются, а не являются рабочим инструментом развития компании и повышения эффективности ее работы.

Так исторически сложилось, что на постсоветском пространстве основным мерилом успеха являются деньги. Даже если бизнес неустойчив, не совсем законен или просто «на грани фола», но прибылен - это круто. В такую конструкцию корпоративные ценности и ценности вообще как инструмент долгого и устойчивого развития, конечно, вписывались плохо, поэтому были выброшены за ненадобностью.

Времена меняются, меняются подходы к работе с персоналом, и вот тут-то без ценностей получается не очень. Ведь приятнее ситуация, когда все (ну ладно, большинство) сотрудников вдохновенно трудится на благо компании, поскольку ее корпоративные ценности совпадают с целями и моральными стандартами ее сотрудников, чем другая, когда в офисе большинство работников трудятся исключительно ради удовлетворения собственных потребностей и только в рамках своих обязанностей, иногда даже с внутренним саботажем. Ожидать от такой работы эффективности или синергии не приходится. «Именно ценности упорядочивают людей и побуждают их действовать сообща, во имя общих интересов», - справедливо написал К. Бланшар в книге «Ценностное управление».

Имидж и репутация: в чем разница?

За последние годы я наблюдаю множество удачных и не очень попыток работы компаний с корпоративными ценностями. И вижу главную проблему при работе с корпоративными ценностями - это дилемма «быть или казаться».

По данным опроса CEO HRD, проведенного в прошлом году компанией EY, компании-лидеры рынка отличаются, во-первых, имиджем компании на рынке (67%), и только в-четвертых - корпоративной культурой (49%). Цитируя эксперта по коммуникациям Антона Семчишина, о разнице между имиджем и репутацией можно сказать: «Имидж - это часть деловой репутации, которая представляет собой поверхностное эмоциональное впечатление о компании, в основе которого лежат промоактивности. А репутация - это актив, созданный посредством продолжительной работы над построением объективного общественного мнения».

Получается, что руководству ближе и понятнее делать акцент на более легкой задаче - создании имиджа, чем на долгой работе по созданию и поддержанию репутации или корпоративной культуры. При этом, если мы будем опираться на определение корпоративной культуры как совокупности ценностей, которые декларирует и культивирует управляющее звено, а также поддерживает большая часть персонала, получится, что декларировать проще и приятнее, чем организовывать осознание, внедрение и поддержку широких масс.

Ценности и лозунги

И тогда ситуация, когда корпоративные ценности превращаются в лозунги, пустыми буквами выписанные на стенах офиса и нигде больше, - распространена, очевидна и понятна. Многие компании декларируют красивые ценности, которыми жертвуют в угоду прибыли, они просто не соблюдаются внутри компании. Ведь изначально создавались как имиджевые - напоказ, на публику. Например, компания активно продвигает в числе главных ценностей (не ценностей на перспективу) свой персонал. При этом на практике с большинством увольняющихся сотрудников даже не проводится выходное интервью (об удерживающих мероприятиях мы даже упоминать не будем - их просто нет). А выходное интервью для ключевых сотрудников проводится в стиле «Ну, уходите - так уходите!» Корреляции с одной из основных ценностей нет, равно как пользы от нее.

Формальные ценности против настоящих

Есть вариант «календарных ценностей». Вот, компания уже 5, 7, 10 лет на рынке, а ценности и миссия отсутствуют. Неудобно признать, что все эти годы прошли понапрасну. Ценности в компании все же есть. Просто это не формальные ценности - Проактивность, Ответственность, Открытость и т. д. Это реальные ценности - Имитация бурной деятельности, Поддержка кумовства, Двуличие, Интриги и Борьба за ресурсы. И не всегда эти реальные ценности, уже давно вросшие в корпоративную культуру компании, видны топ-менеджменту. И еще в меньшем количестве случаев у топ-менеджмента есть понимание того, что корпоративные ценности позволяют компании расти, развиваться. И желание что-то менять к лучшему. Ведь гораздо проще пригласить высокооплачиваемых консультантов, которые придут и «сделают красиво» - проведут стратегическую диагностику корпоративных ценностей как принципов, которыми руководствуются специалисты этой компании. И помогут выяснить фактические корпоративные ценности, которые можно обновлять или усиливать. И даже обновят. Вот только самый долгий и сложный этап работы с ценностями, после расписывания каждой ценности по паттернам поведения (что конкретно нужно делать, чтобы реализовать эту ценность максимально правильно и полно) - это вовлечение всех сотрудников компании в принятие и следование этим ценностям.

Хорошо, если осознанные корпоративные ценности просто стали «более рельефными», т. е. структурированными и осознанными. А если нет? Если вместе с ценностями основными, которые являются фактически Библией внутреннего устройства компании, компания расширяет свои ценности еще и перспективными, желательными ценностями, которые не всегда пересекаются с основными? Готова ли компания тратить ресурсы, силы и время - много сил и много времени, чтобы ее сотрудники не просто цитировали ценности, но следовали им, даже если это трудно, долго и требует затрат времени и сил? Чтобы сотрудники осознавали, что работа именно вы этой компании нужна и важна для них? Не из-за ценности «Открытость», а потому что с любым, самым мелким и ничтожным, самым глупым вопросом можно без опаски обратиться к самому большому боссу и получить вовремя и к месту ответ. Потому что ошибка, сделанная впервые - не повод для выволочки, причем прилюдной и травмирующей, а возможность обсудить ее, понять, где и в чем ошибся, и вырасти, принять правильную модель поведения.

Глубокая работа с ценностями

К сожалению, немногие компании способны осознать свои корпоративные ценности «как есть». И еще меньшее количество готовы работать с ценностями не на уровне лозунгов, а на уровне поведенческих проявлений и совпадения ценностей сотрудников и компании. Да, это переворачивает всю систему рекрутинга - от поиска спецов «25–35 лет, с опытом работы от 3 лет» и вопросов на интервью «Кем вы себя видите через 5 лет» мы переходим к поиску людей, которые смогут раскрыться в нашей компании, быть эффективными, потому что работают осознанно и ценят то, что компания может им предложить. Которые не просто понимают и принимают ценности компании, но и видят свою выгоду от следования им и предпочитают вести себя в соответствии с ценностями - им это проще и приятнее. Это меняет систему мотивации - от «морковки для осла» в формате двух корпоративов и бесплатного чая в офисе до глубокой работы с ценностями сотрудника, осознания его как личности, а не как части бизнес-процесса, просто блока в его алгоритме. Это меняет работу с удержанием и развитием - и всю компанию изнутри. А потом и снаружи - нельзя не видеть очевидное. Например, если продавец чувствует себя хозяином магазина, он будет по-иному общаться с покупателем, чем «скриптовик-затейник» с его набором пресных штампов.

В этой статье Наталья Шонина, руководитель компании «Коннектикум» ,рассказывает о роли корпоративных ценностей.

Часто посещая форумы и разговаривая в кулуарах за чашкой чая, слышу от руководителей разного уровня такие фразы и вопросы:

• Да, в нашей компании есть ценности, толку только от них мало. Написано одно, по факту другое…
• Чего? Ценности? Западная мода, не более того…
• Зачем вообще компании нужны эти ценности? Можно подумать, мы с этими ценностями зарабатывать больше будем…

Но, в ответ всегда говорю, что с таким подходом, с таким мнением и с таким настроем, конечно, больше зарабатывать не станете, будь ваша стратегия хоть трижды «золотой».

Помните знаменитую фразу Питера Друкера, которую он произнес на заседании Правлении компании Ford? - «Культура ест стратегию на завтрак». Он имел в виду, что можно иметь любую формализованную стратегию, но если у людей не принято соответствующее данной стратегии поведение, то никакой стратегии не будет, а значит, никаких высоких стратегических целей компании не достичь.

Эта фраза также про то, насколько люди готовы жить по тем или иным правилам, готовы к тем или иным переменам, способны их реализовать. Можно соглашаться с этим мнением или нет, спорить сколько угодно о том, что развитие корпоративной культуры - лишь новомодное веяние в сфере управления персоналом, но многие управленцы наконец-то поняли, что не деньги делают бизнес, а люди. Именно поэтому в каждой компании от двух до миллиона+ человек всегда будет присутствовать своя корпкультура, своя философия, своя душа.

Руководители могут не заниматься развитием и транслированием ценностей, но они точно существуют и ощущаются сразу по письму, телефонному разговору или на входе в офис через поведение охраны, сотрудников, партнеров, руководителей. Это то, что никогда не скроешь, то, что витает в воздухе и «воспринимается нутром».

Давайте для неверующих в данное направление по порядку разберем, что же такое корпоративные ценности, на что они влияют, и зачем они нужны?

Итак, как уже говорили, в каждой компании есть своя корпоративная культура, в основе которой лежит своя система ценностных координат, а именно:

• Миссия «ЗАЧЕМ ИДТИ?» - предназначение компании. То, ради чего компания существует (кроме получения экономической выгоды). По сути, Миссия отвечает на вопрос
• Видение - образ компании в будущем. То, к чему компания стремится, т.е. отвечает на вопрос «КУДА ИДТИ?»
• И Корпоративные ценности - стандарты поведения, подкрепленные правилами, т.е. «КАК ИДТИ?» к поставленной цели (по головам, обливая грязью конкурентов и особо не заботясь о клиентах или все-таки мирно, вежливо, по-партнерски и т.д.)

Откуда появляется культура и ценности, как ее базис?

Конечно же, от основателей компании, ее акционеров и топ-менеджмента. Корпоративные ценности - это всегда отражение личностных ценностей первых лиц организации.

Когда в разговоре коллеги говорят «а зачем нам ценности, это лишь лозунги на стенах», мы как раз сталкиваемся с ситуацией, когда декларируемое расходится с реальностью. Говорим одно - делаем другое. Но корпкультура нуждается в общем языке. Этим общим языком как раз и являются ценности, недвусмысленные принципы работы и взаимодействия, одинаковые для всех правила, оценки и регламенты. И их нужно придерживаться. Например, если компания заявляет, что лидерство - одна из ее ценностей, то нужно описать, что под этим понимается и определить, как оно будет работать. Значит ли это, что компания будет развивать эту сторону в своих сотрудниках, оценивать ее, начислять за нее премии, повышать только тех, кто проявляет истинные лидерские качества и т.д.

«Культура» идет сверху. Всегда нужно руководить, подавая личный пример. Лидеры организации должны быть самым ярким проявлением корпкультуры и миссии компании, т.е. всей своей жизнью показывать, что эти ценности собой символизируют. Вспомните знаменитого Ричарда Бренсона, который живет в соответствии с незаурядным духом Virgin или Тони Шея, который заботиться о счастье сотрудников компании Zappos. У нас не возникает диссонанса, когда мы говорим о том, что это за люди, какие компании они возглавляют и как живут.

Зачем всё же ценности нужны компании, и в какой момент руководителям нужно задумываться об их формализации?

Если мы говорим об осознанном процессе формирования и транслирования ценностей как внутри компании, так и вне, то об этом желательно задуматься основателям бизнеса сразу, как только они решили создать компанию, в которой будут работать люди. Так как людям нужна цель, понимание того, зачем, как и для кого они выполняют свою работу, даже если кто-то из сотрудников «просто ксерит листы целый день».

Доказано, что культура компании и ее ценности влияют на целый ряд показателей: внутренний и внешний бренд работодателя, удовлетворенность, лояльность, вовлеченность и эффективность сотрудников, сокращение периода адаптации коллег, снижение затрат на подбор и обучение персонала, улучшение клиентского сервиса (исследование института Gallup 2016):

В каждой компании свои уникальные ценности, которые подойдут не каждому сотруднику, именно поэтому важно подобрать в команду не столько профессионалов, сколько единомышленников, разделяющих ту же философию, что и первые лица компании.

Руководители часто забывают о том, что в бизнесе почти все решают люди и их характер. Часто компании ищут мега профессионалов, знающих свое дело «от и до», и не обращают внимание на то, кто близок им по ценностям и отношению к работе. В результате получают много «звездных игроков, которые не могут сыграться на поле». Коллектив получается разрозненным, спорящим, делящимся на «своих и чужих».

Нанимая людей, стоит больше обращать внимания на их личные качества, а не на навыки. Навыкам можно научиться, а привить правильное искреннее отношение и черты характера почти невозможно. Если подбирать команду по ценностям, тогда помимо руководства компании в каждой организации будут, так называемые, «посланники бренда» среди сотрудников. Это агенты влияния, люди, реально любящие компанию, в которой работают.

Чтобы выявить «ваших» сотрудников от «не ваших», достаточно провести на собеседовании структурированное интервью по ценностям компании. Также можно попросить соискателя заполнить тест на совместимость с культурой компании (составляется HR-ами вместе с психологами). Обычно работодатели такой тест выкладывают на внешний сайт компании и на страницы работных сайтов.

Плюс надо помнить о новом поколении миллениалов, которые активно выходят на рынок труда и всегда проводят рисёч по поводу культуры компании. Прошло то время, когда соискатели выбирали работу только по критерию денег. Для «Y» и «Z» важен смысл работы, высшая цель, ценности, а также лидерство и наставничество как стиль управления.

Ну, и в последнем абзаце статьи стоит немного рассказать об алгоритме создания ценностей и их внедрения в жизнь компании.

Классическая и она же самая правильная схема создания корпоративных ценностей - «Верх-низ-верх». Специалисту, которому поставлена задача «апгрейдить культуру компании», нужно:

• Сначала выявить ценности собственников и топ-менеджмента. Обычно для этого проводится стратегическая сессия, на которой мы проводим работу с уровнем личных (первичных) ценностей, потом работу с уровнем корпоративных ценностей, далее работу с уровнем ценностей идеального сотрудника для данной компании и работу с уровнем желаемых ценностей компании (куда бы хотели прийти), и только потом происходит состыковка всех уровней между собой, определение общих ценностей и их расшифровка.
• Следующим шагом будет уточнение у линейного и рядового персонала, как они относятся к тому, что зафиксировали на стратсессии руководители. Проводится это с помощью опроса (количественный показатель) и фокус-групп (качественный показатель).
• Потом с корректировками коллег ценности отдаются на окончательное утверждение обратно руководству организации.

В этом случае, все сотрудники компании будут причастны к формированию новых ценностей, и сопротивления по их внедрению станет гораздо меньше обычного.

Если вы только создаете компанию, то вам этот пункт можно пропустить и акцентировать свое внимание именно на подборе персонала.

После того как ценности утверждены, готовится дорожная карта по их внедрению. Это целый проект, в котором должны быть задействованы не только HR-специалисты, ведь мы говорим и о разработке образов утвержденных ценностей, и об электронных и визуальных средствах коммуникации, и о печатной и сувенирной идеологической продукции, и самое важное о регламентированных бизнес-процессах, а также о работе с внешней аудиторией. Т.е. в команде должны быть и hr-менеджеры, и специалисты по корпкультуре и внутренним коммуникациям, и копирайтеры, и дизайнеры, и ИТ-специалисты, и те, кто занимается прописанием действующих бизнес-процессов… и, конечно же, руководители, которые будут являться главными трансляторами ценностей через свое поведение и отношение к коллегам и компании.

На одной из встреч с руководителями среднего и высшего звена генеральный директор, обсуждая проект, как бы мимоходом спросил: «В чем смысл вашей работы? Какими принципами вы руководствуетесь?» Эти вопросы поставили управленцев в тупик, и ответы, которые они дали, были невразумительными, что расстроило руководителя. После встречи он сказал HR-директору: «Давайте разработаем Кодекс корпоративных ценностей, чтобы люди понимали, как нужно работать и почему».

Иначе говоря, в этом документе надо обозначить, каких принципов (ценностей) должны придерживаться в работе сотрудники, что ждет от них компания. Казалось бы, сделать это совсем не сложно. Набор ценностей очевиден. К примеру, никто не сомневается в том, что, скажем, сотрудники должны быть честными друг с другом и со своим начальством, а также добросовестно относиться к своим обязанностям. Но будет ошибкой, если Вы составите Кодекс корпоративных ценностей лишь из очевидных возвышенных принципов, которые без всякого риска, а также и без пользы, может вписать в свой кодекс любая компания. Скажем, ту же «Честность» или «Добросовестное отношение к работе». Можно предполагать, что такой документ будет мертвым, а о самих принципах сотрудники быстро забудут и вряд ли станут руководствоваться ими в работе.

Поэтому Ваша задача – выявить именно те ценности , которые актуальны для вашей компании и которые соответствуют специфике ее работы, ее бизнес-целям. Более того, сделайте так, чтобы сотрудники понимали, как правильно трактовать ту или иную ценность, как вести себя, чтобы следовать ей в повседневной работе.

Ценностей не должно быть слишком много: оптимальное количество – пять-шесть

Считается, что допустимое максимальное количество ценностей в Кодексе – девять, а минимальное – три. Но на мой взгляд, трех маловато. Прочитав такой Кодекс, сотрудники останутся в некотором недоумении, так как у них возникнет ощущение, что информации слишком мало. Не над чем подумать! Да и можно ли называть документ, в котором всего три ценности, Кодексом? Если же впасть в другую крайность и сделать Кодекс слишком большим, то не все сотрудники дочитают его до конца. А если и дочитают, то вряд ли усвоят хотя бы половину текста. А значит, надеяться, что сотрудники станут следовать Кодексу в работе, не стоит.

Пример

Создавая Кодекс ценностей, HR-служба IT-компании IDLab заметила, что документ получается слишком громоздким – достигает восьми листов сплошного убористого текста. Решено было нещадно ужимать текст. В результате получилось четыре «откровенности» (иначе говоря, ценности) и 32 фирменных стандарта. Документ разделили на четыре блока. В каждый входит одна откровенность и восемь стандартов, как бы раскрывающих эту ценность. Одна из откровенностей гласит: «Целью существования компании не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может показаться обидным, но это так. IDLab заботится о себе в последнюю очередь. В первую же очередь заботится о клиентах». Стандарты же написаны как бы от лица сотрудника, чтобы вызвать эффект самоидентификации работников с текстом стандарта. Один из них выглядит так: «Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях, – это помочь, не попрекая за непрофессионализм».

Казалось бы, документ структурирован, фразы сформулированы четко. Но сотрудники быстро забывали о ценностях и не следовали им. Причина банальна: документ остался довольно громоздким, и люди не могли запомнить написанное в нем. Стоило уменьшить количество стандартов.

Поэтому старайтесь излагать ценности кратко и лаконично, не растекайтесь мыслью по древу. Очень удачно делают компании, которые вообще подбирают одно-два слова и указывают их в качестве ценности, например «Взаимовыручка», «Общий результат», «Клиентоориентированность», «Честность и порядочность». Но, понимая смысл этих слов в целом, сотрудники могут не знать, как конкретно следовать той или иной ценности в работе. Поэтому к каждой ценности сделайте пояснение. В нем и покажите, что подразумевается под тем или иным словом применительно к рабочим будням. Получится, что Вы сначала как бы акцентируете внимание сотрудников на каждой ценности, кратко называя ее, а затем даете расшифровку.

Читайте по теме в электронном журнале

Как правило, Кодекс корпоративных ценностей – это небольшая брошюра

Скажем, из 10–15 страниц. Каждая страница посвящена отдельной ценности и не забита текстом. Пусть будет больше воздуха – свободных от текста мест. Для наглядности и красочности поместите фото, картинки, коллажи, иллюстрирующие суть самой ценности и делающие ее более запоминающейся. Еще перед разработкой самого документа придумайте макет и исходя из будущей структуры документа начинайте его составлять.

Составляйте кодекс так, чтобы его можно было прочитать за три минуты

Это не привередливость, а, по сути, научное требование. Ученые доказали, что человек готов без напряжения бегло прочитывать текст, не теряя к нему интерес, лишь в течение первых трех минут. Затем интерес может сохраниться, но при условии, что то, о чем написано, очень волнительно и захватывает. Положа руку на сердце, признаем: такого не скажешь о тексте Кодекса корпоративных ценностей. Поэтому следуйте нескольким несложным правилам.

• Правило 1. Пишите Кодекс в том же стиле, в каком излагаются декларации государств. Например, Декларация независимости США – красиво оформленный документ на одном большом листе. Заголовок написан оригинальным шрифтом, а текст начинается с буквицы, большой рукописной буквы высотой в несколько строк. Не забывайте про фирменную символику вашей компании – торговые знаки, логотипы. Разместите их в Кодексе. Используйте и дизайнерские инструменты (оригинальные шрифты, разнообразные рамки), чтобы сделать документ ярким.
• Правило 2. Каждую ценность сделайте заголовком. А текстом раздела будут однадве фразы, которые раскроют смысл самой ценности. Так поступила, к примеру, компания «Трансаэро», когда делала свой Кодекс. Ценность «Командность» конкретизируется фразой: «Авиакомпания достигает своих целей через коллективную работу сотрудников-единомышленников». Кроме того, после текста помещены фото и имена тех сотрудников, которые являются хранителями этой ценности (таких хранителей у каждой ценности двое). Они знают, что означает каждая ценность, и любой работник компании может обратиться к ним с вопросами и получить разъяснения.
• Правило 3. Изобразите ценности в виде комикса или пародий, создайте мультфильм или снимите «Ералаш» . Комиксы хороши тем, что представляют из себя краткие сюжеты. Чаще парадоксальные и смешные. Именно это Вам и надо – ярко и убедительно показать, как следовать ценностям в повседневности, в различных ситуациях, складывающихся на работе. Чтобы создать по мотивам корпоративных ценностей мультфильм, нужно прибегнуть к услугам сторонних специалистов. Но это стоит того. Если, к примеру, удастся в стиле программы «Ералаш» показать, как не надо поступать, так как это не соответствует корпоративным ценностям, то все сотрудники наверняка запомнят сюжет и сделают правильные выводы.

Пример

В финансовой корпорации Кодекс корпоративных ценностей составили в виде комиксов. В их основе короткие, но яркие истории, полные юмора и сарказма. Например, такую ценность как «Честность» иллюстрирует следующий сюжет. Руководитель подразделения говорит кандидату, которого HR-департамент представил как наилучшего среди прочих:

• Аккуратность – это главное, что мы ценим в сотрудниках. Вы вытерли ноги о коврик, когда вошли в офис?
• Да, конечно, – отвечает претендент, не раздумывая и не желая показаться неряшливым.
• Но больше, чем аккуратность, мы ценим честность, – сказал руководитель. – У нас перед входом нет коврика.

Кандидат растерялся и начал неуверенно оправдываться. Его не приняли на работу.
История наглядно показывает, как в компании относятся к нечестности, по какому бы поводу она ни проявлялась – по серьезным вопросам либо по мелочи. Все сотрудники это понимают.

Выявите и сформулируйте главную ценность компании

Ведь у каждой компании своя главная цель, свое предназначение. Для одной (скажем, для компании, работающей в сфере услуг) главное – клиентоориентированность, так как известно, что сейчас компании соревнуются в уровне сервиса, а не столько в качестве продуктов. Именно от качества обслуживания клиентов и внимания к их нуждам зависит сегодня успех бизнеса. Для другой компании (к примеру, для производственного холдинга) главной ценностью может быть профессионализм.

Определив главную ценность, Вы будете «танцевать» от нее, формулируя другие ценности. Они будут, по сути, детализировать и дополнять главную.

Пример

В консалтинговой компании доминирующая ценность – клиентоориентированность. Другие ценности как бы усиливают ее. Они звучат так: «Вежливость и терпимость в отношениях с клиентами», «Работа по правилу “Клиент всегда прав”», «На агрессию не отвечать агрессией». В принципе все сотрудники понимают значение ценностей и стараются им следовать. После того как Кодекс был введен в компании, количество клиентов, обращающихся в компанию повторно, возросло на 34 %.

Формулируя ценности, учитывайте, к какому типу относится коллектив. Например, по Михаилу ЛИТВАКУ

Это поможет сформулировать ценности так, что они будут близки и понятны сотрудникам компании, а не далеки и туманны. Ведь почему хорошие ценности в некоторых компаниях существуют словно сами по себе и сотрудники их не разделяют? Потому что они сформулированы так, что «не цепляют» работников. Словно эти ценности из совершенно иной жизненной сферы, чуждой сотрудникам компании.

Российский психолог Михаил ЛИТВАК условно разделил коллективы на три типа.

• Первый : учебно-карьеристский. Сотрудники, соответствующие ему, стремятся к профессиональному росту, мечтают о карьере и делают все, чтобы приобрести новые знания. Поэтому и главную ценность для такого коллектива можно связывать с развитием и ростом как в профессиональном, так и в личностном плане.
• Второй тип : культурно-развлекательный. Обычно главный интерес такого коллектива в каком-то хобби на стороне, а работа скучна и обыденна. Они склонны к подчинению и неплохие в принципе сотрудники, но безынициативные. Главная ценность для такой группы людей может заключаться в том, чтобы получать четкие задачи и своевременно их выполнять: «Каждый работает качественно и соблюдает сроки, тогда и общий результат компании будет приличным».
• Третий тип (с наиболее примитивными интересами): алкогольно-сексуальный. Как правило, в жизни встречается довольно редко. Но если Вы обнаружили, что именно он доминирует в вашей компании, то срочно принимайте меры – расстаньтесь с частью сотрудников этой группировки, тем самым минимизировав их воздействие на коллектив. Либо постарайтесь сместить интерес коллектива в другую сторону.

Расскажите руководителям подразделений об этих трех типах коллективов и попросите определить, к какому относится тот или иной отдел, служба, дирекция. Учитывайте это, разрабатывая Кодекс корпоративных ценностей.

Определитесь, чего хотите достичь с помощью Кодекса, какую цель преследуете

Сформируйте рабочую группу по созданию кодекса, включив в нее некоторых топ-менеджеров и руководителей среднего звена, а также ведущих специалистовкомпании. Соберите всю рабочую группу и выясните, какие задачи должен помогать решать этот документ. Выделяют три функции Кодекса.

• Первая – репутационная . Скажем, Вы хотите улучшить имидж компании и повысить ее инвестиционную стоимость. Тогда провозглашайте такие ценности, как клиентоориентированность, надежность, требовательность к себе и коллегам.
• Вторая функция – управленческая : вдохновлять подчиненных на эффективную работу над новым проектом, не допускать конфликтных ситуаций, а если они случились, решать их. Пропишите, какое поведение сотрудников приветствуется в компании, а какое – нет.
• Третья функция – развивающая . Имеется в виду, что нужно развивать корпоративную культуру компании. В Кодекс надо включить ценности, ориентированные на коллективные цели, – «Командность», «Масштабность», «Культура труда и отношений».

Привлеките к выработке и обсуждению ценностей компании рядовых сотрудников. Разместите вопросы на корпоративном сайте, пусть работники на них отвечают, а ответы поступают в НR-отдел. И в результате главная ценность (например, «Профессионализм») дополнится другими: «Уважение», «Честность», «Развитие» (характеристику каждой ценности, а также образец Корпоративного кодекса см. на стр. 55, на сайте и в электронном журнале на e. сайт).

Сразу продумайте, как внедрять Кодекс и популяризировать ценности. Составьте план мероприятий

Естественно, первый пункт этого плана – тренинги и семинары, на которых HR-менеджеры или приглашенные тренеры расскажут о том, как создавался Кодекс, какие ценности в него вошли и почему именно они были выбраны, что стоит за ними. Но как только обучение завершится, организуйте мероприятия, благодаря которым сотрудники закрепят полученные знания, проверят себя, перенесут их на практику. Предложим варианты, как это можно сделать интересно и ненавязчиво.

• Конкурс 1. «Поле чудес» . Участникам необходимо угадать слово или фразу из Корпоративного кодекса. Непосредственные названия самих ценностей загадывать не надо, лучше завуалируйте их. Например, загадайте синоним/антоним ценности или сформулируйте вопрос в необычной форме – покажите предмет или картинку, которые символизируют ту или иную ценность, разыграйте сценку.
• Конкурс 2. «Разгадай квест» . Каждая команда должна пройти по запланированному Вами маршруту и в результате найти «клад» – карточку, где написана ценность. В помощь ей выдается список предметов, которые у нее якобы есть в наличии, игровые деньги, а на маршруте попадаются «случайные люди» (другие сотрудники компании) и предметы. Какая команда быстрее доберется до заветной карточки и прочитает ценность, та и выигрывает.
• Конкурс 3. «Собери Кодекс». Для этого конкурса можно заранее заказать в салоне фотопечати пазл, на котором изображена иллюстрация из кодекса, либо подготовить пазл самостоятельно. Для этого разрежьте всю брошюру с кодексом на фрагменты. Имейте в виду – чем больше фрагментов, тем труднее задание. Независимо от того, каким образом Вы готовили пазл, задача у команд/игроков одна – собрать картинку или склеить брошюру с помощью скотча и ножниц. Какая команда быстрее это сделает, та и победит (все варианты конкурсов см. на сайте www..сайт).